fbpx

Resumen del libro

Creados para la disrupción

Por Henna Inam

y comentarios por Jesús Gómez Espejel

DESCARGAR PDF

Audio:  https://www.youtube.com/watch?v=NIzooFjmR74

Los entornos disruptivos requieren que los líderes se centren en cinco áreas: estrés, aprendizaje, confianza, interdependencias y crecimiento.

Los cambios y las disrupciones se producen ahora tan rápidamente que la mente humana tiene dificultades para seguir el ritmo. En el círculo laboral, los cambios en los modelos de trabajo, el desarrollo de la inteligencia artificial y la tendencia a crear equipos más flexibles van en contra del deseo de estabilidad y familiaridad de las personas. Solo mediante una acción individual y colectiva urgente, inspirada y desinteresada podrán sobrevivir las empresas y los trabajadores.

Aunque nuestro mundo se ha trastornado, nuestras mentalidades, hábitos, culturas y estructuras organizativas siguen en la era industrial de la previsibilidad y la eficiencia.

La pandemia que comenzó en 2020 puso de manifiesto la necesidad de resiliencia y de un liderazgo que ayude a sacar a relucir la capacidad natural de las personas para cambiar y adaptarse. Cuando los líderes dan un paso al frente para tranquilizar e inspirar a sus organizaciones y equipos, e inyectan sentido y propósito compartido en el trabajo, las empresas afrontan mejor y se hacen más fuertes en medio de las disrupciones como la generada por el COVID-19.

Todo el mundo puede aprender a prosperar en situaciones disruptoras. Se puede entrenar el cerebro para hacer frente a un ritmo más rápido de cambio y disrupción mediante el fortalecimiento de la agilidad neuroemocional, es decir, la capacidad de reconocer y trabajar a través de las diferentes reacciones al cambio de su sistema nervioso.

Sin embargo, desarrollar esta capacidad requiere práctica y los líderes deben apoyar a su personal para que comprenda los aceleradores que impulsan la adaptabilidad y la agilidad neurológica. Los líderes se enfrentan a cinco retos específicos en un entorno de trabajo que atraviesa un cambio rápido. Para apoyar y capacitar a sus equipos, deben ser capaces de:

  1. Enfrentarse al estrés– Las situaciones imprevisibles resultan amenazantes para el sistema nervioso de las personas y les impiden pensar con claridad. Los líderes deben ser capaces de superar su propio estrés y miedo antes de poder tranquilizar e inspirar a una plantilla que está asustada y se siente estresada.

 

  1. Fomentar diferentes formas de aprendizaje– Los hábitos de aprendizaje antiguos deben dar paso a un aprendizaje continuo y ágil para garantizar la supervivencia en tiempos de crisis. Los líderes deben mostrar a las personas cómo reconocer sus prejuicios, escuchar, aprender de los demás, hacer crecer sus habilidades en el trabajo, experimentar y asumir la responsabilidad de su propio desarrollo y también de su aprendizaje.

 

  1. Construir confianza– Las empresas aisladas y competitivas internamente fracasarán en los entornos disruptivos. Los líderes deben cambiar su cultura organizativa por una de colaboración y confianza en todos los niveles y con las partes interesadas externas.

 

  1. Reconocer las interdependencias– La pandemia de 2020 ha demostrado lo interconectados que están las personas, los ecosistemas y los retos globales. Los problemas en una parte del mundo pueden tener consecuencias inmediatas y significativas en cualquier otro lugar, por lo que la solución de estos problemas requiere la colaboración y la acción conjuntas.

 

  1. Permitir el crecimiento– El crecimiento requiere un cambio de comportamiento, que puede resultar excepcionalmente difícil en los adultos. Las mentalidades fijas se resisten al cambio, por lo que los líderes deben fomentar una mentalidad abierta a ideas y cambios potencialmente inquietantes.

La agilidad neuroemocional permite a los individuos controlar su respuesta a las amenazas.

 

La clave es notar su respuesta personal a la amenaza para que pueda ser consciente de cuándo está en modo de amenaza.

Desencadenar esta atención plena requiere intencionalidad y práctica. Usted puede entrenar a su cerebro para que reconozca su respuesta física y mental cuando se sienta desafiado o amenazado. Por ejemplo, es posible que su concentración se reduzca, sus músculos se tensen y su presión arterial aumente. Una vez que aprenda a reconocer estas reacciones, puede ejercitar la atención plena para ponerse en el estado de ánimo adecuado para dar una respuesta constructiva, en lugar de una que pueda agravar la situación.

Todo el mundo que se enfrenta al cambio pasa por el mismo ciclo emocional, pero no al mismo ritmo.

La curva del cambio de Kübler-Ross describe tres etapas para enfrentarse al cambio o al duelo: shock y negación, ira y depresión, y aceptación.

Aunque todo el mundo pasa por estas etapas, no lo hacen a la misma velocidad. Los líderes deben tener en cuenta que algunas personas pueden necesitar más tiempo. Cuatro aceleradores pueden ayudar a atravesar el ciclo más rápidamente:

  1. Active la empatía– Puede aprender a relajarse y cambiar de enfoque, dando a su sistema nervioso señales físicas de que la amenaza ha desaparecido. Esto incluye, por ejemplo, ejercitar una respiración profunda y controlada o sintonizarse conscientemente con su cuerpo y sus emociones. Ser más compasivo consigo mismo y estar atento a sus propias reacciones también le ayudarán a ser más consciente y compasivo con los demás.

 

  1. Tenga curiosidad por su historia– Dar un paso atrás y echar un vistazo a sus patrones de pensamiento y creencias puede cambiar una mentalidad fija por una abierta y curiosa.

 

Reconocer las emociones y cómo afectan su comportamiento ayuda a pasar de un estado emocional a uno analítico, lo que le abrirá una perspectiva más amplia.

 

  1. Encuentre su propósito– Las personas tienen dos redes neuronales diferentes. Una es analítica y se concentra en las tareas; la otra funciona a través de la empatía y el enfoque en los demás. Esta red neuronal empática le ayuda a lidiar con el cambio, ya que abre su mente a ideas y perspectivas nuevas y diferentes. En un entorno de trabajo se tiende a hacer hincapié en la red neuronal analítica. Para activar la red neuronal empática, los líderes deben ayudar a las personas a centrarse en cosas que desencadenen emociones positivas y ayudarles a comprender su contribución única a la organización.

 

  1. Escuche con atención – Escuchar de verdad con la intención de comprender las preocupaciones y emociones de los demás creará un espacio seguro para ellos y les hará sentirse apoyados y comprendidos. En el proceso, los oyentes también se volverán más ágiles al dejar de centrarse en sus propias necesidades y abrirse a un punto de vista diferente.

 

Tanto las personas como las organizaciones deben cambiar su forma de aprender si quieren prosperar en entornos disruptivos.

En entornos complejos, un problema puede no tener una única solución correcta. Para hacer frente a los rápidos cambios del entorno actual, las personas y las organizaciones deben desarrollar capacidades de metaaprendizaje: deben hacerse cargo de su propio crecimiento y adaptar conscientemente su desarrollo a las exigencias del entorno.

El aprendizaje es continuo, tanto formal como informal, a través de la experimentación y la creatividad. Los líderes deben fomentar la apertura a las condiciones cambiantes y una mentalidad de gran alcance para permitir a los equipos llegar a la mejor solución.

En la disrupción, necesitamos aprender al ritmo del cambio, estar abiertos a desafiar y cambiar nuestra propia mentalidad y prejuicios, y estar abiertos a nuevas experiencias y experimentos que nos saquen de nuestra zona de confort.

Los líderes pueden fomentar este tipo de aprendizaje ágil de varias maneras. Cuando surge una situación o un problema, deben evaluar primero su complejidad. Si es complicada, compleja o incluso caótica, deben resistir el impulso de tomar una decisión precipitada. En su lugar, deben consultar con expertos, buscar diferentes perspectivas, e investigar prácticas emergentes.

La participación de su red neuronal empática les ayudará a pensar de forma amplia y creativa, a experimentar con posibles soluciones y a mantener la mente abierta. Los prejuicios de las personas nublan su pensamiento y su juicio. Por ejemplo, el deseo de simplicidad, el afán de tener la razón o el control, o la necesidad de pertenencia pueden impedir que la gente identifique las tendencias y realidades emergentes.

El cerebro de las personas recurre entonces a atajos o reglas generales. No se pueden evitar estos prejuicios, pero estar conscientes de su existencia y utilizar una lista de control puede limitar el modo en que afectan nuestro juicio.

Anime a los miembros del equipo a responsabilizarse de su aprendizaje y mantenerlo relevante para el cambiante panorama. Aunque no se puede predecir el futuro en entornos complejos o caóticos, sí se puede preparar mediante la experimentación y el aprendizaje de los resultados. Practicar la atención plena también ayudará en este proceso.

En el mundo de la imprevisibilidad, el comportamiento que servirá no es la pericia, sino la apertura al aprendizaje.

Crear una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos en su organización significa cambiar el enfoque de los ejecutivos hacia el desarrollo del talento, por ejemplo, cambiando el sistema de incentivos para recompensar el desarrollo de los demás y el intercambio de conocimientos.

La confianza crea el espacio seguro y de apoyo que la gente necesita para aceptar el cambio.

Sin confianza, ninguna persona u organización puede aspirar a prosperar en un entorno de rápida evolución que depende de la colaboración. La confianza crea la seguridad psicológica que las personas necesitan para afrontar y aceptar el cambio. El primer paso en este proceso es confiar en uno mismo.

Abandone cualquier noción de superioridad o inferioridad hacia los demás y extienda la confianza a los demás, incluso antes de que ellos hagan lo mismo con usted. Cuando confía en los demás, su química y la de su cerebro cambian de una manera que abre la mente a la creatividad y al cambio.

En serio: ¡silencio! Nuestra escucha profunda y compasiva tiene un enorme valor para los demás porque crea un espacio seguro para ellos.

Los líderes deben resistir cualquier impulso de tomar el control en situaciones tensas y estresantes. En su lugar, deben apoyar a las personas ejerciendo la transparencia, demostrando vulnerabilidad, escuchando bien y manteniendo sus compromisos. Ser inclusivo es especialmente importante ahora que las personas y las empresas se recuperan de los impactos psicológicos y económicos de la pandemia. Los líderes también pueden mejorar la confianza recordando a la gente su propósito compartido e inculcando un fuerte espíritu de equipo.

Cada vez más, todas las organizaciones operan dentro de una compleja red de dependencias. Una mentalidad de suma cero, de ganador contra perdedor, no puede prevalecer cuando la victoria o la pérdida de un competidor tiene el potencial de afectar a comunidades e industrias a nivel mundial.

La pandemia provocada por el COVID-19 ha puesto esto en evidencia y ya ha desencadenado el cambio. Las farmacéuticas, por ejemplo, han relajado sus posturas competitivas en favor de la colaboración para encontrar tratamientos y vacunas.

La capacidad de equilibrar e influir en las múltiples perspectivas de las partes interesadas que compiten entre sí –incluso cuando surgen nuevas disrupciones y nuevos actores– se ha convertido en una habilidad ejecutiva fundamental.

Al comprender las interdependencias entre las diferentes partes interesadas y sus prioridades, un líder puede establecer la confianza y la colaboración dentro del ecosistema.

Solo entonces las empresas podrán colaborar para encontrar soluciones que respeten a los empleados, los clientes, los inversores, los competidores, la comunidad y el medio ambiente.