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LIBROS PARA LÍDERES

Por Jesús Gómez Espejel

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Resumen del libro
El índice del capital de liderazgo

Por Dave Ulrich

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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Introducción

Valorar organizaciones Durante décadas, los inversionistas evolucionaron de valorar compañías basados únicamente en su propiedad de activos tangibles, a una medición mejor y más precisa que incluye sus activos intangibles como patentes, talento, reputación, propiedad intelectual y más. En la actualidad, el valor de la mayoría de las empresas se basa en gran medida en sus intangibles.

Las economías dinámicas y de rápida evolución recompensan a las compañías que tienen buenas ideas y la capacidad para innovar rápidamente y adaptarse a cambios inesperados de mercado y tecnológicos. En contraste, las compañías con activos físicos extensos y valiosos experimentan un nivel bajo de valoración a menos que puedan aprovechar el talento y adaptarse a condiciones cambiantes.

“A los inversionistas les importa el liderazgo, pero a menudo les resulta difícil definirlo, medirlo o darle un seguimiento”. “Un índice del capital de liderazgo informaría a los inversionistas y a otros sobre la buena disposición del liderazgo de la empresa para enfrentar desafíos empresariales”.

Pero, aún al añadir activos tangibles e intangibles no proporciona el paquete completo de datos que los inversionistas necesitan para valorar una compañía con exactitud. Después de que los inversionistas evalúan y calculan las medidas generales de los activos tangibles e intangibles, lo que queda es un instrumento contundente para las decisiones de inversión que puede arriesgar millones o decenas de millones de dólares o más. Los que toman estas decisiones requieren percepciones elaboradas y de largo alcance. Necesitan más medidas granulares para afinar la ecuación.

“La cultura correcta asume aquello por lo que los clientes clave conocen a la organización y utiliza esta identidad externa para moldear el pensamiento y la acción internos”. “Cualquier estilo de liderazgo individual funcionará mejor en algunas situaciones que en otras, y los líderes verdaderamente eficientes pueden adaptar su estilo a las necesidades del momento”.

Ya que los activos intangibles pueden representar la mayor parte del valor de una empresa, tiene sentido buscar en esta área indicios acerca de cuáles componentes intangibles generan el mayor valor. Una vez que se identifiquen estos factores, los analistas pueden examinarlos para ver qué elementos son los que mejor brindan una medición más precisa.

“Si los líderes están siguiendo a la masa, sé que son estrategas mediocres; si son excepcionales, pueden ser excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos”. “Si los líderes no fallan periódicamente en sus objetivos, se desempeñan mal o se decepcionan a sí mismos y a otros, no están descansando lo suficiente o no están haciendo suficientes experimentos”.

Índice del capital de liderazgo 1.0

Los inversionistas concuerdan en que el liderazgo de una organización hace una enorme diferencia en su valor y en su buena disposición para invertir. Los líderes impulsan en gran medida el valor intangible que constituye la mayor parte del valor de una compañía.

“Los líderes centrados saben que no todo lo que vale la pena hacer vale la pena hacerlo bien. Algunas cosas requieren más tiempo y otras, menos, dependiendo de su prioridad”. “Con entre 50% y 90% de acciones diarias realizadas por costumbre y no por decisión consciente, la inercia humana es una fuerza poderosa”.

Los factores que constituyen el mejor liderazgo cambian dependiendo de la organización, así como del contexto, la geografía, la situación y otros factores. Medir la competencia del liderazgo resulta ser sumamente complejo y difícil. 

La mayoría de los inversionistas invierten por instinto, a menudo solo hablan unas pocas veces con el director ejecutivo o visitan las operaciones de la compañía y observan a sus líderes. Otras utilizan varios tipos de evaluaciones, pruebas de carácter y competencia, pero pocas evalúan verdaderamente el liderazgo mediante un proceso definido y riguroso antes de tomar sus decisiones de cómo y dónde invertir.

“Los líderes emocionalmente fundamentados suelen responder al estrés con gran tranquilidad, curiosidad y compasión”. “De la misma manera en que las personas suelen decir palabrotas en su lengua nativa, bajo estrés, regresan a su estilo inherente de liderazgo”.

El índice del capital de liderazgo ofrece ahora un proceso mínimamente viable, un marco de primera etapa para que los inversionistas lo apliquen al evaluar la calidad del liderazgo de una empresa. El índice no se enfoca únicamente en los directores ejecutivos u otros altos directivos. Evalúa el liderazgo colectivo de la empresa bajo cinco aspectos del liderazgo y cinco elementos de la organización, incluida la capacidad de los líderes para impulsar y mantener una cultura sana.

“Las compañías son conocidas por el talento que incorporan. También son conocidas por lo que hacen con ese talento una vez que este está dentro de la compañía”. “La mayoría de los inversionistas reflexivos reconocen que el liderazgo importa, pero no tienen claro cómo evaluarlo rigurosamente”.

Impulsores individuales de liderazgo

Los inversionistas deben evaluar a los líderes frente a las siguientes cinco cualidades críticas que pueden medir mediante una rigurosa auditoría que podría incluir entrevistas, encuestas, grupos de enfoque y observación.

“Los líderes configuran el valor intangible. Cuando los inversionistas evalúan con precisión el liderazgo, están evaluando indirectamente, pero con exactitud, el valor intangible futuro de la compañía”.

1. Dominio personal – Los auditores del liderazgo buscan pruebas de que los líderes se desempeñaron bien en el pasado, idealmente en una variedad de circunstancias. Los líderes exitosos por lo general se encuentran en buena condición física y mental para poder manejar las presiones del trabajo, y trabajar largas horas y arduamente. Manejan bien el fracaso, aprenden rápidamente y se mantienen positivos. Se rodean de talento complementario, desarrollan redes de asesores, comparten el crédito e inspiran a otros. Los inversionistas deben estimar su ética y fiabilidad y qué tan bien transmiten ética a la fuerza laboral e inculcan propósito y significado. Pocos líderes cumplen con todos estos rasgos.

2. Dominio estratégico – Los buenos líderes elaboran estrategias de frente al futuro y consideran seis elementos básicos: la tecnología, la sociedad, la economía, la política, el medio ambiente y la demografía. A través de ellos, reconocen tendencias, amenazas y oportunidades, en particular respecto a los gustos cambiantes de los clientes. Los inversionistas deben buscar líderes que expresen una visión clara y tracen un curso único en lugar de seguir al rebaño. Los líderes sólidos se enfocan en su impulso y en las energías de su compañía en actividades que alinean con la estrategia de la organización. Se aseguran de que todos vean cómo afecta su trabajo individual a la estrategia y entiendan si la empresa puede lograr sus objetivos estratégicos y cómo puede hacerlo. Idealmente, el liderazgo involucra a los empleados en la formulación de la estrategia mediante realimentación (feedback) ascendente.

3. Dominio de la ejecución – Los inversionistas deben considerar incluso más importante la capacidad para ejecutar de los líderes que su capacidad para elaborar estrategias. Los buenos líderes explican por qué debe hacerse algo y por qué es bueno. No pierden tiempo en el cómo y el qué. Deben priorizar y permitir normas distintas dependiendo de la tarea. Aceptan los errores y las fallas, aprenden de ellos y siguen adelante.

4. Dominio de la gente – Algunas organizaciones, como Google, cuantifican y analizan cuidadosamente los ingredientes de la gestión de personas. Identifican rasgos de liderazgo que inspiran a la gente a dar lo mejor de sí misma y permanecer con la compañía. Los líderes deben formar, empoderar, escuchar y mostrar interés en los miembros de su equipo. Los buenos gestores de personal aumentan y se ganan la confianza, se comunican bien y con frecuencia y desarrollan a líderes futuros. Pasan tiempo con sus equipos y trabajan personalmente con los miembros de su equipo.

5. Dominio de la marca de liderazgo – Los líderes poseen habilidades innatas y patrones de comportamiento. Los líderes dignos aprenden y desarrollan nuevas competencias y comportamientos para situaciones nuevas. Los inversionistas deben calibrar el nivel de involucramiento de los líderes con sus clientes y comunidad, porque las percepciones sobre el futuro a menudo provienen de afuera de la organización. Deben considerar los valores. ¿Expresan y viven los líderes de acuerdo con los valores de su compañía? ¿Pueden los empleados y los líderes exponer esos valores? ¿Utilizan los líderes los valores para tomar decisiones e inculcar propósito y significado al trabajo?

Los elementos organizacionales del liderazgo

Las características personales de los líderes pueden parecer más importantes y más abiertas a la evaluación mediante una auditoría de liderazgo, pero los inversionistas también deben considerar la capacidad de los líderes para impulsar procesos organizacionales o de capital humano. Los inversionistas deben buscar equipos eficientes de liderazgo que maximicen el potencial de las personas de su fuerza laboral mediante los siguientes elementos organizacionales:

1. Capacidad cultural – La cultura crea las mejores compañías para las cuales trabajar, organizaciones que sistemáticamente superan a otras. Una cultura fuerte tiene un enorme efecto en el compromiso de los empleados y otras personas interesadas, y proporciona un aumento correspondiente en el desempeño. Los líderes deben saber si la cultura se alinea con una estrategia progresista y los deseos de los clientes. La cultura corporativa transmite la marca organizacional –por lo que la gente la conoce– y cada empleado debe ser capaz de expresarla fácilmente.

2. Procesos de gestión de talento – La gente valiosa hace una gran diferencia en el éxito de una organización; los líderes deben dedicar un tiempo considerable al talento, crear procesos para mejorar la contratación, la incorporación, la capacitación y desarrollo, el desarrollo del liderazgo, la planificación de la sucesión y la gestión del desempeño. Los líderes se aseguran de que la cadena de suministro de talento –desde el nivel de ingreso hasta el personal directivo– proporcionen talento según se requiera. Los buenos procesos de talento identifican a las personas que la compañía debe conservar, maneja eficientemente a los que presentan un desempeño deficiente y elimina a los que no pueden corregir.

3. Procesos de responsabilidad del desempeño – Las personas necesitan retroalimentación, incluidas evaluaciones de desempeño. En la mayoría de las organizaciones, la revisión del desempeño no funciona. Los líderes deben gestionar el desempeño durante todo el año, en reuniones y conversaciones regulares, en lugar de solo al final del año en una revisión de desempeño. Las metas deben realizarse en cascada hacia arriba y hacia abajo para que todos los empleados puedan ver cómo afecta su trabajo a las metas de todos los demás, incluida la del director ejecutivo. La realimentación regular, que incluye reconocimiento y recompensas, debe reforzar la responsabilidad, las metas y el alto desempeño. Podrían premiar a los empleados, por ejemplo, con tareas seleccionadas que impulsen el compromiso del empleado y lleven a mejores resultados para la empresa.

4. Procesos de información – El almacenamiento y recuperación de datos, el ancho de banda y el contenido de información aumentan a un ritmo deslumbrante. Casi la mitad de la población mundial tiene acceso a internet. Las organizaciones tienen un acceso sin precedentes a la información, pero las que mejor la manejen, la compartan, la analicen y extraigan conclusiones de ella superarán a sus rivales. Los buenos líderes se mantienen al día de estas tendencias y las convierten en capacidades. Los inversionistas deben evaluar a los líderes respecto a su capacidad de asegurar y proteger los datos, en particular, la información sensible sobre los empleados y los clientes.

5. Procesos laborales – En vista del ritmo del cambio, las organizaciones deben adaptarse y cambiar rápidamente, al menos con la misma rapidez que los gustos de sus clientes y los acontecimientos perturbadores. Para crear habilidades de adaptación, la mayoría de las organizaciones deben eliminar las jerarquías y los organigramas tradicionales a favor de un modelo organizacional de red. Quieren empleados estrella y equipos grandiosos; anhelan estabilidad y al mismo tiempo desean flexibilidad. Estas paradojas empujan y jalan constantemente. Los inversionistas deben buscar compañías que tiendan a tener una estructura y una jerarquía menores y a un enfoque más interconectado que vincule a empleados, clientes y otras personas interesadas. Las compañías deben ser lo suficientemente flexibles para alentar la creatividad, la innovación, la adaptabilidad y la resiliencia.

¿Por qué ahora?

Los inversionistas pueden tener acceso a la misma información de alta calidad con poco esfuerzo o costo. Un índice de liderazgo ofrece a los inversionistas diferencias más finas entre compañías. Por supuesto, los inversionistas siempre evalúan a los líderes antes de tomar decisiones de inversión; sin embargo, muchas evaluaciones involucran solo al director ejecutivo y quizá a otros ejecutivos de nivel dirección. Aunque consideren el liderazgo como el principal diferenciador en sus inversiones, no cuentan con mecanismos para calibrarlo más allá del sentimiento y la intuición. Aunque el índice del capital de liderazgo ofrece solo un proceso mínimamente viable en esta etapa, pone a los inversionistas en el camino correcto para evaluaciones más rigurosas y precisas.

Utilizar el índice

Los evaluadores recaban información mediante observación, informes y datos, entrevistas con líderes y empleados, grupos de enfoque, encuestas y comprobación de referencias. Las percepciones resultantes llevan a mejores decisiones de inversión y rendimientos más elevados. Las agencias calificadoras pueden beneficiarse con el índice, al saber más sobre las organizaciones y asignar calificaciones de confianza. Los directores ejecutivos pueden utilizarlo para identificar lagunas y debilidades en el liderazgo de sus organizaciones.

 

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