fbpx

LIBROS PARA LÍDERES

Por Jesús Gómez Espejel

Suscríbete a nuestro boletín

1 Step 1
Nombre
keyboard_arrow_leftPrevious
Nextkeyboard_arrow_right

Resumen del libro
El Mapa Cultural

Por Erin Meyer

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

DESCARGAR RESUMEN

Este resumen lo realizo desde Colombia donde estoy desarrollando un proyecto. Aquí, como en otros países en los que hago negocios tales como USA, Guatemala, Costa Rica, Panamá y Argentina me doy cuenta cada día mas de las diferencias culturales en el trato y la relación con otras personas. Por ello sugiero la lectura de este resumen.  JGE

Ocho escalas culturales

Lo que en una cultura o país se considera comportamientos adecuados o sentido común puede ser muy diferente de otros países. Estas diferencias afectan la forma en que las personas trabajan juntas sobre la base de un entendimiento mutuo. Su cultura influye cómo interpreta el mundo e interactúa con los demás. Los gerentes y miembros de equipos que no son conscientes de las diferencias culturales a menudo sienten frustración o tienen dificultad para alcanzar las metas de la organización.

Comparar la cultura de un país con la de otro según su posición en ocho escalas genera un mapa cultural. Esta representación visual identifica las similitudes y diferencias entre culturas para ayudarle a adaptar su estilo de liderazgo y comunicación según sea necesario. El mapa lo ayuda a comprender cómo las personas de su país perciben a las personas de otros lugares y cómo los miembros de culturas de todo el mundo se perciben entre sí. Las ocho escalas del mapa cultural son:

1. Comunicación: contexto reducido versus contexto amplio

Las destrezas para lograr una comunicación efectiva varían de un país a otro. Los estadounidenses, por ejemplo, se comunican de manera explícita; dicen lo que quieren decir de forma literal con poco subtexto.

Las personas de culturas asiáticas como Japón e India se comunican de manera implícita; dependen de que sus interlocutores lean entre líneas e interpreten el mensaje correctamente. La de EE.UU. es una cultura de contexto reducido que valora la comunicación simple, directa y concisa, donde se aplica la regla: “Anuncie lo que va a decir; luego, dígalo; luego, describa lo que dijo”.

Las culturas de contexto amplio probablemente comparten una larga historia como comunidad. Una comunicación sólida depende de suposiciones intuitivas basadas en una educación similar o en conocimientos compartidos. En la escala de la comunicación, EE.UU. se ubica en los niveles de contexto bajos. Canadá, Australia, los Países Bajos, Alemania y el Reino Unido se ubican en los niveles de contexto un poco más altos. Japón es la cultura con contexto más amplio y apenas supera a Corea, Indonesia y China. En los niveles medios se encuentran Italia, España, Francia, México y Brasil. Para los británicos, el contexto es menos reducido que para Estados Unidos. Con su humor irónico, los británicos a menudo sienten que los estadounidenses no entienden sus bromas y estos no saben cuándo los británicos están haciendo un chiste. Las diferencias culturales son relativas.

Al trabajar con personas de un contexto cultural diferente, sea flexible en su estilo comunicacional. Escuche, formule preguntas abiertas de clarificación y sea receptivo al lenguaje corporal. Al comunicarse con personas de una cultura de contexto reducido, sea transparente y preciso.

2. Evaluación: el papel de los comentarios negativos directos versus los comentarios negativos indirectos

Originaria de Francia, Sabine Dulac había ocupado su puesto en EE.UU. durante varios meses cuando recibió su primera evaluación de desempeño. Salió de la reunión sintiéndose contenta por los comentarios positivos que había recibido.

Su jefe no sentía lo mismo. Había señalado varias áreas para mejorar, pero creía que ella no entendía el mensaje. ¿Cómo es que dos personas que participan en la misma reunión terminen con percepciones tan diferentes? La escala de la evaluación proporciona algo de información. Los dos extremos del continuo son comentarios negativos directos y comentarios negativos indirectos; la diferencia radica en qué significa ser cortés para cada persona.

Los gerentes estadounidenses brindan comentarios negativos mitigados con expresiones positivas de apoyo. Su manera de expresar comentarios negativos indirectos es suave, diplomática y reservada y se esmeran por brindar los comentarios positivos junto con información correctiva. En cambio, el estilo de evaluación francés es directo, con comentarios francos y honestos sin elogios que los suavicen. En algunos países, brindar comentarios frente a terceras personas está socialmente aceptado.

El estilo comunicacional de una cultura no necesariamente se alinea con su estilo de evaluación. Algunos países, como Israel, utilizan un estilo comunicacional de contexto amplio, pero brindan comentarios negativos directos.

La relación entre las dos escalas forma una matriz con cuatro cuadrantes: comentarios negativos directos de contexto reducido, comentarios negativos indirectos de contexto reducido, comentarios negativos directos de contexto amplio y comentarios negativos indirectos de contexto amplio. Cada cultura impone un enfoque diferente. Describir de entrada el propio estilo de comunicación y evaluación, y reírse de uno mismo, pueden atenuar un malentendido.

3. Persuasión: privilegiar los principios versus privilegiar la aplicación

Los dos estilos de razonamiento en los extremos opuestos de la escala de la persuasión son privilegiar los principios y privilegiar la aplicación. Los argumentos para persuadir a la gente están basados en la cultura. Una presentación que funciona en un país puede fracasar en otro. El razonamiento que privilegia los principios desarrolla una teoría y luego presenta datos y conclusiones que apoyan la teoría.

El razonamiento que privilegia la aplicación observa patrones o datos del mundo real primero y luego extrae conclusiones. Las personas de culturas que privilegian los principios tales como Rusia, Italia y Francia quieren saber el porqué antes de actuar. A las personas provenientes de culturas que privilegian la aplicación como EE.UU y Canadá les importa más cómo alcanzar una meta.

La mayoría de las personas utiliza ambos estilos en momentos y situaciones distintos. Modificar la técnica de persuasión según el público es crucial. Al realizar una presentación ante personas que privilegian la aplicación, enfóquese en lo que quiere que hagan.

Con personas que privilegian los principios, siente las bases antes de anunciar su conclusión. En la escala de la persuasión, las personas de culturas asiáticas tienen patrones de pensamiento holísticos, que difieren del razonamiento específico de los occidentales.

Los asiáticos tienden a ver los objetos y las personas en relación con su entorno, lo que resalta cómo se vinculan e interactúan. Los occidentales se enfocan en un objeto o persona independientemente de su relación con el entorno. Las personas provenientes de culturas de pensamiento holístico responden bien a la información y las instrucciones detalladas. Bríndeles un panorama general antes de agregar los detalles; demuestre cómo su trabajo contribuye al todo.

4. Liderazgo: igualitario versus jerárquico

El psicólogo social Gerard Hendrik “Geert” Hofstede, el primer investigador que mapeó las culturas del mundo, acuño el término “distancia del poder”: la medida en que los miembros menos poderosos de una organización aceptan y presuponen una distribución no igualitaria del poder. La distancia del poder afecta el liderazgo, la jerarquía y el poder. Entra en juego sobre la base de la dinámica de cómo una organización distribuye la autoridad, como en la relación entre jefes y empleados.

Cuando Carlos Gómez, de México, llegó a Ámsterdam para liderar un equipo, la falta de deferencia por parte de los empleados neerlandeses lo sorprendió. Su experiencia en una cultura jerárquica no lo preparó para la forma en que los neerlandeses tratan a todos como iguales, incluso al jefe. Igualdad y jerarquía son los dos polos de la escala del liderazgo. México se inclina hacia el extremo jerárquico de la escala de liderazgo, así como Japón, China e India.

En el extremo igualitario, se ubican Dinamarca, Suecia e Israel; el Reino Unido y EE.UU. se encuentran cerca del centro. En las culturas igualitarias, los trabajadores pueden estar en desacuerdo con sus superiores sin temor a sufrir represalias, actúan de forma autónoma y se comunican directamente con las personas con diferentes niveles de autoridad. Las personas en sistemas jerárquicos consideran impertinente contradecir al jefe y esperan su aprobación antes de actuar y comunicarse por los canales apropiados.

5. Decisión: consensuada versus vertical

La mayoría de las culturas igualitarias valora la toma de decisiones consensuada y la mayoría de las sociedades jerárquicas cree en la toma de decisiones vertical. Algunas culturas son atípicas. En cuanto a quién decide y cómo, EE.UU. mantiene una filosofía igualitaria, pero la persona a cargo toma las decisiones por el grupo. Alemania se ubica en el otro extremo de la escala como una cultura jerárquica donde se toman decisiones por consentimiento mutuo. En las culturas donde se toman decisiones por consenso, el proceso que lleva a la decisión es largo y todos aportan. Una vez que el grupo arriba a una decisión, esta es definitiva y está lista para implementarse.

En las culturas verticales, el jefe toma una decisión rápidamente, pero la conclusión está sujeta a cambios si surgen datos nuevos. Los dos extremos de la escala de la decisión son decisiones consensuadas y decisiones verticales. Japón se ubica en el extremo del consenso; el Reino Unido y EE.U. están en el centro; e India, China y Nigeria, en el extremo de la verticalidad.

El sistema ringi japonés valora los aportes de todos y resalta la armonía. Las propuestas circulan en los niveles inferiores y los miembros de la empresa comparten sus opiniones y realizan ajustes. El resultado lentamente asciende en la cadena. Cuando llega a los gerentes de nivel alto, casi todos han contribuido o se han comprometido con la idea.

6. Confianza: con base en las tareas versus basada en las relaciones

Los dos tipos de confianza son la confianza cognitiva y la confianza afectiva. La confianza cognitiva se origina en la confianza en las habilidades de otra persona para hacer un trabajo o realizar una tarea. La confianza afectiva proviene del afecto hacia otra persona. En algunas culturas, como la de Estados Unidos, la gente separa las dos formas de confianza en el trabajo. En países como Nigeria o India, los negocios son personales y la confianza afectiva juega un gran papel en ellos.

Los dos extremos de la escala de la confianza son la confianza con base en las tareas y la confianza con base en las relaciones.

Las culturas con bade en las tareas –como Dinamarca y los Países Bajos– distinguen entre los negocios y las relaciones personales. Uno desarrolla la confianza desempeñándose bien.

Las relaciones comerciales se forjan y crecen en torno a la funcionalidad y a la utilidad mutua, y a menudo finalizan cuando concluye el negocio. En las culturas basadas en las relaciones, como China y Arabia Saudita, la división entre trabajo y relaciones personales es difusa; la confianza se forja lentamente a medida que las personas se van conociendo.

En estas culturas, las interacciones comerciales dependen de relaciones personales y genuinas. El tiempo que compartido fuera de las salas de reuniones a menudo brinda la oportunidad más valiosa de interactuar.

7. Desacuerdos: confrontar versus eludir la confrontación

La manera en que las personas debaten ideas, disienten y resuelven conflictos varía. En Francia, por ejemplo, las personas de negocios se sienten cómodas disintiendo sin temor a que esto afecte sus relaciones.

Francia se ubica en el extremo de la confrontación en la escala de los desacuerdos. En los países que eluden la confrontación, como Japón, se considera que los desacuerdos son perjudiciales para la armonía del grupo. La expresividad emocional no siempre se traduce en una inclinación a disentir abiertamente. Por ejemplo, los mexicanos se sienten cómodos expresando sus sentimientos, pero eluden la confrontación. Al trabajar con personas de culturas que eluden la confrontación, realice algunos ajustes simples a su estilo. Comprenda que su rango superior impide el debate. Use notas para distinguir a la gente de sus ideas. Pida al equipo que debata y presente su decisión consensuada.

8. Planificación: horario lineal versus horario flexible

La dimensión de la planificación –la relación de las personas con el tiempo– afecta todos los aspectos de la vida diaria. En Alemania, la jornada laboral empieza puntualmente. Por su parte, en las zonas rurales de Nigeria, la adaptabilidad al entorno es más importante que comenzar al horario. Los dos extremos de la escala de la planificación son horario lineal y horario flexible.

En las sociedades y los lugares de trabajo con horario lineal, los trabajadores están sujetos a horarios, cumplen con las fechas límite y se focalizan en una tarea a la vez.

En las culturas con horarios flexibles, el flujo de trabajo es cambiante, los horarios son adaptables y se realizan muchas actividades simultáneamente. Las reuniones con horario lineal empiezan puntualmente y siguen una agenda.

En las culturas con horario flexible, las reuniones a menudo se apartan de la agenda y estos cambios se consideran naturales y necesarios. Los gerentes eficaces permiten y alientan las desviaciones productivas.

Para trabajar en de las ocho escalas culturales, averigüe qué funciona en una cultura y adecúese a ello.

“Los mexicanos necesitamos exportar, saltar las barreras culturales y hacer negocios en todo el mundo, para ello, adaptémonos a la cultura local y entendamos muy bien al cliente, socio o proveedor que tenemos al otro lado” JGE 

 

VER VIDEO AQUÍ
VER VIDEO 2 AQUÍ

TELÉFONO

52 (33) 3122-0202

DIRECCIÓN

Planeta 2620, Jardines del Bosque,
Guadalajara, Jalisco, México.

CORREO ELECTRÓNICO

jesus.gomez@estrategica.mx