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Resumen del libro

Inbound Marketing

Por Brian Halligan y Dharmesh Shah Wiler

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

 

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Desde hace tiempo quería hacer la síntesis de este tema ya que yo vengo utilizando esta técnica con muy buenos resultados, espero que te sirva. JGE

 Un nuevo paradigma de marketing

“Deje de gastar dinero llenando el mundo con mensajes de marketing que a nadie le importa”. Con el conocimiento adecuado, pequeñas y nuevas empresas inteligentes, e incluso individuos, pueden tener una presencia tan fuerte en línea como grandes marcas.

A diferencia de la publicidad tradicional, las promociones con base en la web pueden proporcionar información valiosa de expertos que las personas buscan activamente. Organice su contenido en línea para que los prospectos que desean su producto o servicio lo encuentren y compren felizmente lo que está vendiendo. Este enfoque de “marketing entrante” es diferente al enfoque tradicional de “marketing saliente”.

Los consumidores ahora rechazan los mensajes comerciales directos. Esto incluye el uso de filtros de spam para eliminar correos electrónicos no deseados, DVR para adelantar anuncios comerciales pasados ​​y radio satelital para evitar, solo por nombrar algunos. Además, los consumidores se entretienen con reproductores de MP3 y música descargada, por lo que tienen poco tiempo para la transmisión comercial. Por otro lado, los medios convencionales, que alguna vez fueron un lugar popular para los anunciantes, están perdiendo circulación.

“La era del marketing outbound o de empuje ha terminado. Los próximos 50 años serán del marketing inbound o de atracción ”.

Todo está sucediendo en línea

La información adecuadamente proporcionada es lo que las personas necesitan para tomar decisiones de compra inteligentes. Hoy en día, los clientes poteciales visitan Google y otros motores de búsqueda en línea para encontrar datos de reseñas sobre los artículos que desean comprar. También confían en la blogósfera (“100 millones de blogs y contando”) y en sitios web de redes sociales como “Twitter, Facebook, StumbleUpon, LinkedIn, Digg, Reddit” y “YouTube” para conocer los productos y servicios disponibles.

Las empresas inteligentes no simplemente transfieren sus enfoques promocionales tradicionales a la web. Entienden que Internet no es una “herramienta de transmisión de uno a muchos”, es decir, un megáfono. Las empresas que utilizan un enfoque de megáfono en sus sitios web alejan a los visitantes. Una empresa astuta quiere que su sitio web actúe como un “centro”, donde las personas que comparten los mismos intereses (como un enfoque en sus productos o servicios) forman comunidades y se conectan entre sí.

“Un buen indicador de cómo estás en la blogósfera es medir el número de enlaces a tu sitio”.

Conviértete en un hub en línea para tus clientes

La ubicación de su sitio web como punto de tránsito o centro de tránsito en línea para su mercado objetivo requiere conectarse a otros sitios. ¿Cómo? Proporcione un gran contenido que la gente valore y se suscriba a través de un lector de feeds, como RSS (una sindicación básica). Cuando actualiza su contenido web, los lectores de feeds de sus suscriptores les alertan sobre nuevo material. Las personas también pueden suscribirse a su contenido por correo electrónico.

“Lo bueno del marketing inbound es que todo es completamente medible”.

No dedique recursos exclusivamente al diseño de sitios web. El contenido de calidad en línea convincente atrae a muchos más visitantes que un sitio llamativo. En lugar de gastar demasiado en estética, cree un blog colaborativo para sus visitantes en línea. Gaste su dinero donde la recompensa en línea resulte lo más gratificante: blogs, sitios de redes sociales y Google.

Conozca cuántos enlaces se conectan a su sitio desde fuentes externas y desde “sitios de alta autoridad”. Si Google rastrea un sitio web que enlaza con el suyo, su sitio se incluirá en su índice. También puede agregar manualmente su sitio web a Google mediante el uso de “la herramienta para agregar URL de Google”.

“Comenzar en Facebook es fácil, pero requiere una cierta cantidad de atención continua para lograr el máximo valor, ya que los usuarios esperan ver información nueva en el sitio”.

Para citar un ejemplo, diseñe su sitio web para que se parezca a 37Signals, un verdadero centro. Incluye el popular blog “Signal vs. Noise”, así como una bolsa de trabajo, un blog de productos e información de productos. Planifique contenido y herramientas para atraer la cantidad máxima de visitantes. Para obtener un gran puntaje en línea, debe ofrecer un producto o servicio destacado. Considere dos estrategias importantes:

  1. Conviértase en una alternativa única, en lugar de una opción competitiva: piense en el iPod. Antes de su introducción, los reproductores de MP3 tenían tantas funciones que a los usuarios les resultaba difícil configurarlos. Apple hizo que sea fácil de descargar y escuchar música.
  2. Sea lo mejor que pueda en su nicho especial: un fabricante de llaves inglesas logró establecer una presencia en línea única, a pesar de que muchas empresas venden llaves en Internet. Se especializó en llaves inglesas para plomeros zurdos, de los cuales, resulta que hay muchos. Y ahora todos esos fontaneros zurdos tienen una fuente exclusiva.

“La comunidad de Digg tiene una nariz particularmente aguda para oler la auto-promoción y enterrarla”.

Reglas de contenido

Para tener éxito en línea, necesita contenido de calidad, muchos visitantes y muchos comentarios sobre su sitio. Coloque tantos enlaces entrantes como sea posible ya que estos mejoran el PageRank de Google, lo que lleva a más usuarios a su sitio. Piense en cada enlace entrante como un voto para su sitio web. Obtenga lo suficiente de ellos, y su contenido rápidamente puede volverse viral, difundiéndose en los sitios de redes sociales populares. El contenido típico incluye:

  • “Artículos de blog”: cortos y dulces y confinados a temas en su área de nicho.
  • “Libros blancos”: composiciones de cinco a siete páginas que analizan las tendencias de la industria. No informe sobre sus propios productos o servicios.
  • “Videos”: piezas de dos a tres minutos que se centran en temas de la industria o sus productos.
  • “Webinars”: presentaciones de PowerPoint sobre su industria.
  • “Podcasts”: programas de audio informativos de 10 a 20 minutos.
  • “Webcasts”– Programación de video en línea en vivo.

“Incluso si obtiene el puesto número uno en los resultados de búsqueda de Google para una palabra clave, no garantiza que vaya a recibir muchos visitantes a su sitio web”.

Destacar en la blogosfera

Un blog es una gran manera de llamar la atención en línea. Úsalo para mostrar tus conocimientos como experto en la industria. Escribe sobre temas de interés para tu campo. Capture otro contenido en línea sobre su campo con un lector RSS (Google Reader es bueno). Para encontrar dicho contenido, utiliza un motor de búsqueda. Ingrese una frase que describa su industria. Haga clic en los resultados de búsqueda que le interesen.

Utilice su lector RSS para suscribirse a blogs y sitios web relevantes. Leer y comentar sobre artículos en línea. Tus comentarios pueden animar a otros autores a visitar tu blog.

Mantenga sus artículos de blog individuales en una sola página. Incluir videos. Pida a los expertos de la industria que contribuyan con artículos invitados. Publicar nuevos artículos al menos una vez a la semana. No convierta las publicaciones del blog en anuncios para sus productos y no modere los comentarios de otras personas. Asegúrese de que los títulos de sus blogs coincidan con los términos que las personas buscan dentro de su industria. Incluya palabras clave en el contenido de su blog y su título que cumplan con estos criterios:

  • “Relevancia”: su contenido debe relacionarse con su área de nicho.
  • “Volumen”: aproveche la frecuencia con la que los usuarios utilizan los términos que usted elige.
  • “Dificultad”: si sus palabras clave se usan en exceso, no se creará la página de resultados principales de Google.

“La razón más frecuente por la que los blogs fallan es porque el autor o la compañía que escribe esa página vende en exceso su producto o servicio”.

Ponga las palabras más relevantes primero en el título; por ejemplo, “Software de administración de inventario que es fácil de usar”, no “Software de administración de inventario fácil de usar”. Agregue el nombre de su compañía a su “Etiqueta de título de página para su página de inicio”. Llegue a su mercado al incluir enlaces a las publicaciones de su blog en LinkedIn, Facebook, Twitter y sitios de redes sociales similares. Envíe sus enlaces de blog a las personas en su lista de correo electrónico. Nunca intente engañar a Google con “relleno de palabras clave” y subterfugios similares. Estas tácticas pueden ser contraproducentes. Google podría prohibir su sitio web de su clasificación.

“Muchos vendedores en empresas medianas y grandes dedican el 80% de su tiempo a preocuparse por las tasas de conversión y el 20% de su tiempo en obtener más visitantes en primer lugar”.

Estar activo en línea

“Hoy en día, cualquier persona que tenga una historia que contar puede dominar a una audiencia, y clientes, en la Web”, promete David Meerman Scott, autor de The New Rules of Marketing & PR .

Para aprovechar este potencial, desarrolle un fuerte “perfil en línea” para mantener una presencia activa en los sitios de redes sociales. Consiste en “su nombre de usuario, imagen de avatar [por ejemplo, su foto], un resumen de su biografía y enlaces web”.

Comience una página de negocios de Facebook vinculada a su sitio web para que los visitantes puedan “convertirse en ‘fanáticos'”. Comience un grupo de LinkedIn en su área de nicho. Muestre su experiencia haciendo preguntas a LinkedIn Answers.

“El setenta y cinco por ciento de su atención debe estar en lo que está sucediendo en su sitio web con respecto a su marca, su industria y sus competidores”.

Crea un seguimiento en Twitter. Encuentra a tus usuarios de Twitter más relevantes con Twitter Grader. “Sigue” a estos individuos y conversa con ellos para desarrollar a tus propios seguidores. Elija sus mejores artículos en línea y configure una cuenta en el sitio web de Digg. Cree una cuenta en StumbleUpon, un “sitio de descubrimiento social”. Allí puede obtener “votos ascendentes” para su contenido en línea. Configure una cuenta en YouTube y cree videos sobre su negocio o área de nicho.

“Cuantas más personas lo sigan o se suscriban a usted, más amplio será su alcance en todo el mercado”.

Convertir prospectos en ventas

Mejorar su presencia en línea aumenta sus ventas. Una vez que la gente visite su sitio web, haga que se involucren con usted. Eso requiere un fuerte llamado a la acción que sea valioso para los visitantes y responde a su pregunta fundamental: “¿Qué hay para mí?” Sugiera algo fácil para que los visitantes actúen y lo hagan prominente en su sitio web, como “una imagen pulsable con una imagen relativamente grande”. fuente “. Esa primera conexión debe ser” orientada a la acción “, por ejemplo,” Gana nuestro concurso “. Evita” Contáctanos “, lo cual no es convincente.

“No es inteligente intentar burlar a los ingenieros de Google”.

Vincule su página de destino específicamente a la función que atrajo a los visitantes, por ejemplo, a otra página web. Si utiliza Google AdWords, asegúrese de que el contenido de su página de destino se refiera a las palabras clave que seleccionó. Su página de destino y llamada a la acción deben coincidir. La página de destino tiene un único objetivo: “hacer que las personas completen su formulario”. Manténgalo limpio y simple. Los visitantes deben poder completar su formulario de manera rápida y sencilla, así que no haga demasiadas preguntas. Si el 15% de los visitantes de la página de destino completan y envían su formulario, lo ha logrado.

“O escribe algo sobre lo que valga la pena leer o haz algo sobre lo que valga la pena escribir”. (Ben Franklin)

El siguiente paso es convertir estos clientes potenciales en clientes que comprarán lo que usted tiene que vender.

Califique todas sus ventas en función de dónde las obtuvo; por ejemplo, “marketing por correo electrónico, ferias comerciales, seminarios, relaciones de ventas, telemarketing, llamadas en frío … busque tráfico de sitios de redes sociales, tráfico de blogs y otros sitios web”, y así sucesivamente.

Para rastrear todo, use la metáfora del embudo de ventas, que describe cómo los prospectos se convierten en clientes potenciales y, finalmente, en clientes. Monitoree cuántos tipos de prospectos se convierten en clientes y luego ajuste su comercialización futura en consecuencia. Por ejemplo, si obtiene más clientes de las visitas de blog que de telemarketing, aumente sus actividades de blogging.

El marketing entrante es completamente diferente del marketing saliente tradicional. Necesita un tipo especial de empleado para tener éxito con este nuevo enfoque. Utilice el marco “DARC” para seleccionar a las personas adecuadas:

  • D“Contratar ciudadanos digitales”, “diálogos”, que saben, aman y entienden Internet.
  • A“Contratar con criterios analíticos”. Puede medir todo en la web. Por lo tanto, contrate a personas que saben cómo usar y construir métricas y analice sus resultados.
  • R: “Contratar para alcance web”.Los mejores empleados de marketing entrante tendrán numerosos suscriptores de blog, amigos en Facebook y seguidores en Twitter y LinkedIn.
  • C“Contrata creadores de contenido”. Busca buenos escritores.

Si contrata una empresa de relaciones públicas, busque una compañía vinculada a la web, con su propio blog popular, así como muchos seguidores y seguidores. Use TwitterGrader, Facebook Grader y Website Grader para evaluar la estatura de Internet de la empresa. Puede utilizar estas y otras herramientas similares para evaluar la presencia en línea de sus competidores y la suya.

Entrar en el surco

¿Todavía atrapado en una zanja de marketing saliente? Retire su enfoque obsoleto y comience un programa de marketing por relaciones. Los pasos individuales requeridos no son complicados. Desarrolle un gran contenido, optimícelo para Google y los otros motores de búsqueda, así como los sitios de medios sociales, publique su contenido en línea, comercialícelo a través de la “mediafera social” y mida constantemente su desempeño.

Todo esto requiere perseverancia, así que prepárate para el largo plazo. Sin embargo, si haces todo correctamente, la recompensa puede ser enorme. Considere estos grandes ganadores de Internet: Amazon (libros), Salesforce (gestión de relaciones con clientes), Google (búsquedas), eBay (subastas) y Zappos (zapatos). Internet representa la máxima meritocracia. Su trabajo es ofrecer un gran producto, desarrollar contenido excelente y transformar a sus visitantes en línea en clientes.

Conclusión

El marketing convencional ya no tiene sentido. Los anuncios son costosos y la gente presta menos atención a los medios tradicionales. La mayoría de los mercadólogos buscan un mercado joven (entre 18 y 34 años), pero pocos consumidores jóvenes leen mucho. Muchos espectadores graban o transmiten programas de televisión y evitan los comerciales. Gran parte de la promoción más valiosa de hoy sucede en línea.

Pero el hecho de pasar a las personas con anuncios publicitarios a través de Internet es una estrategia de marketing atrasada. Ahora necesita dirigir su marketing para que la gente lo busque en línea.

Los negocios actuales compiten en un mundo en el que las preferencias de los clientes cambian con rapidez, los competidores son astutos, hay nuevas tecnologías, las economías son volátiles y existen conflictos a diario, y cualquiera de estos factores puede poner de cabeza a una empresa.

Ideas fundamentales

  • Las mejores empresas saben que lo que es bueno para sus clientes indudablemente también lo es para ellas.
  • Una verdadera cultura centrada en el cliente surge solo cuando cada persona en una empresa se alinea en torno al servicio de atención al cliente.
  • Desarrolle su habilidad para saber qué desean sus clientes ahora y en el futuro.
  • Desarrolle su habilidad para conocer a sus competidores y anticípese a lo que podrían hacer en el futuro.
  • Desarrolle su habilidad para ver el panorama general: las tendencias, las fuerzas del mercado, los posibles trastornos y las nuevas ideas.
  • Comprenda que usted es tan solo uno entre muchos proveedores.
  • Aliente y desarrolle las habilidades de colaboración de sus empleados; fomente el intercambio de conocimientos.
  • Integre y alinee su organización de modo que todos sus integrantes tengan un propósito común y enfocado en el cliente.
  • Ayude a que sus empleados entiendan cómo su trabajo beneficia al cliente.
  • Establezca objetivos a largo plazo. Es probable que los clientes cosechen los beneficios de inmediato, pero los beneficios para usted muchas veces tardan años en llegar. Mantenga el rumbo.

Permita que el cliente dirija

 Nada de lo que pueda hacer por su negocio es más importante que desarrollar una cultura centrada en el cliente. Este tipo de cultura se basa en el supuesto de que todos en la organización están convencidos de que cuando los clientes ganan, la empresa gana. Conservar este principio requiere de fortaleza, disciplina y una visión a largo plazo. Los líderes, empleados e inversionistas deben confiar en que atender los intereses de los clientes hoy –aun cuando esto signifique perder algunas oportunidades a corto plazo y de ganancias rápidas– tiene beneficios duraderos en el futuro.

Amazon demuestra constantemente su compromiso hacia sus clientes al privarse de ciertas ganancias –y decepcionar a los accionistas– para poder respetar la convicción de que los clientes recompensarán a Amazon con lealtad.

“La cultura centrada en el cliente es una disciplina; un conjunto de comportamientos y habilidades que pueden desarrollarse, perfeccionarse y practicarse para convertirse en hábitos que conduzcan a mejores resultados personales y de negocio”.

En Zane Cycles, en Connecticut, hay una actitud centrada en el cliente que permea cada decisión. Una clienta acordó con la tienda que esta exhibiera en el escaparate la nueva bicicleta que ella había comprado para el cumpleaños de su marido.

Luego, ella llevó al marido para que pasaran frente a la tienda, pero se quedó muy desconcertada al ver que la bicicleta no estaba ahí. Se le había olvidado al empleado. El dueño de Zane entró en acción y anuló la deuda del 50% que ella aún tenía por la bicicleta, además de invitarlos a cenar. Sin embargo, la verdadera moraleja de la historia tiene que ver con el empleado que cometió el error: este hizo un cheque de 400 dólares que entregó al dueño para cubrir los gastos de la empresa.

El dueño no cobró el cheque, pero lo puso en exhibición como un recordatorio del compromiso de los empleados hacia el cliente.

“En esencia, crear un cultura colaborativa consiste en reconocer el valor de los diferentes tipos de pericia y experiencia”.

La mayoría de las empresas aseguran que los clientes son su prioridad, pero realizan un trabajo mediocre al tratar de atraer, satisfacer y, retener a los clientes. Aborde cada decisión desde el punto de vista del cliente. Evalúe y monitoree su cultura centrada en el cliente para asegurarse de que esta mejora constantemente.

Conozca a sus clientes

Todos los días, los empleados interactúan con los clientes en distintos niveles. El conocimiento que obtienen de esas interacciones debería configurar las decisiones de la empresa. Platique con frecuencia sobre los clientes.

Pídales sus opiniones y teorías. Después reúna toda esa información y utilícela. La mayoría de las empresas no hacen esto; por lo tanto, usted obtendrá algunas ventajas competitivas.

“La previsión respecto al cliente es el alcance que tienen los empleados de anticipar las nuevas necesidades de los clientes, reconocer las necesidades tácitas y emprender acciones para satisfacerlas”.

Compare Costco y AOL, por ejemplo. En el 2006, AOL usó una técnica agresiva para retener a los clientes que cancelaban sus cuentas. Los gerentes asesoraron a los representantes telefónicos para que engatusaran y convencieran a los clientes de que no se dieran de baja. De pronto, la grabación de una de esas conversaciones apareció en línea. En pocos días, se hizo viral la grabación, y pasó de las redes sociales a un reportaje de The New York Times.

La multa de tres millones de dólares que AOL tuvo que pagar por haber incurrido en semejantes prácticas no fue nada en comparación a la caída de casi un tercio de su valor en la bolsa en Estados Unidos y de casi dos tercios en Europa.

“Si usted tiene un monopolio, es probable que pueda tener éxito sin enfocarse en los clientes; pero, ¿cuánto durará en el mundo de hoy?”

La administración de Costco, por el contrario, se esfuerza en entender a sus clientes. Costco tiene como objetivo una clientela de clase media alta y escoge cada producto con cuidado. Diseña sus tiendas pensando en sus clientes. El director ejecutivo Jim Sinegal es famoso por haber dicho: “La cultura no es lo más importante, es lo único”. Costco remunera a sus empleados de manera más generosa que otras empresas de su sector y los trata bien.

Pregunte a sus empleados cuánto saben y comprenden respecto de sus clientes; sus necesidades ahora y en el futuro. Sin importar el cargo que desempeñen, ¿se esfuerzan por hablar con los clientes? ¿La empresa reconoce y recompensa a los empleados que se reúnen para compartir información acerca de los clientes?

“Steve Jobs tenía… la habilidad de desvelar las necesidades que ni los mismos clientes podían visualizar. Para que los negocios prosperen en el futuro, esto necesita convertirse en una capacidad organizacional”.

Anticipe las necesidades de los clientes

Henry Ford comentó alguna vez que si le hubiera preguntado a sus clientes lo que querían, estos habrían pedido un mejor caballo, no un coche. Steve Jobs entendió ese paradigma. Apple diseña productos anticipándose a necesidades latentes, en lugar de tratar de contribuir a los comportamientos de consumo manifestados o las tendencias.

Las innovaciones de Amazon reflejan la habilidad de la empresa para ir un paso adelante al averiguar lo más posible sobre sus clientes y anticipar sus deseos.

“Muchos líderes realmente no saben cómo lograr una cultura centrada en el cliente”.

Entre esos cambios se encuentran haber ofrecido entregas gratuitas y rápidas, haber creado un mercado en el que los clientes pueden vender productos y haber puesto a disposición los Amazon Lockers, casilleros para recoger paquetes con un sistema de autoservicio. Las empresas inteligentes se dan cuenta de que la creatividad, como la de Apple y Amazon, requiere de empleados observadores y muy motivados que piensan en los clientes y en sus futuras necesidades.

Conozca a la competencia

Reúna información clave sobre sus competidores. Conozca lo que ellos ofrecen en relación a los productos y servicios que usted ofrece, y evalúe las ventajas y vulnerabilidades de ellos. Estudiar a sus rivales puede ayudarle a entender cómo –o si– reaccionarían ante sus iniciativas e innovaciones.

Este conocimiento también le ofrece una percepción de las otras opciones que tienen sus clientes, de modo que pueda discernir por qué eligieron trabajar con usted y no con sus competidores. Si conoce las ofertas de sus rivales, también le permitirá elaborar estrategias para fijar precios.

“La comprensión del entorno competitivo es esencial para entender las alternativas que los clientes tienen en el mercado”.

Por ejemplo, cuando las ventas de barras de chocolate disminuyeron misteriosamente, la empresa Mars respondió mediante una indagación entre los clientes, mientras sus competidores bajaban sus precios para mantener los volúmenes de venta. Mars descubrió que los padres de familia buscaban, algo para sus hijos que llenara menos que una barra de tamaño estándar, ya que querían que comieran a la hora de la cena. En lugar de reducir los precios, Mars redujo el tamaño del Milky Way y vendió 70 millones más de barras.

“Cuando una empresa pierde de vista sus propósitos y a los clientes, y se empecina en el crecimiento y las ganancias por encima de todo, paga un precio muy alto”. 

Overseas Shipping Services (OSS), una joven empresa australiana de transporte marítimo, no podía competir con la fastuosa publicidad de sus competidores más establecidos.

A sabiendas de que sus clientes leían la sección de viajes de los periódicos, OSS puso anuncios pequeños y poco costosos en esa sección, con lo que fue creando un nicho en el que al inicio no se enfrentó a la competencia de ninguna publicidad. Inevitablemente, la competencia se volvió astuta y los rivales comenzaron a colocar grandes anuncios en las secciones de viaje.

Pero el conocimiento previo que tenían de sus clientes les indicó que su clientela por lo general buscaba dos o más cotizaciones por servicio. Por lo tanto, OSS redujo el tamaño de sus anuncios y añadió el siguiente eslogan: “Obtenga su segunda cotización con OSS”. La empresa se ahorró dinero y ahora tenía a sus mayores competidores colaborando con su publicidad. El negocio creció aún más rápido.

Piense seriamente en cuál sería el siguiente paso de sus competidores. Si usted se enfoca hacia el interior, no verá las innovaciones de sus competidores, las cuales podrían cambiar su empresa de un día para otro.

Seguir de cerca a la competencia le proporciona información adicional y estimula su afán innovador. Por ejemplo, Google examina el horizonte en busca de lo siguiente que podría crear para sus clientes. Esto le permite captar y adquirir los competidores potenciales antes de que crezcan más y se conviertan en una amenaza.

“Si no escucha a los clientes, estos tomarán el camino equivocado. Pero ellos no le dirán todo, así que usted necesitará inventar para beneficio de ellos”. 

Tenga una visión amplia

Industrias enteras se enfrentan a trastornos tan grandes que sus modelos de negocio podrían desaparecer en pocos años. Los líderes sensatos miran más allá de sus propias industrias en busca de algún trastorno potencial, porque saben que los factores políticos, tecnológicos, sociales, ambientales y económicos pueden cambiarlo todo.

Factores externos tomaron por sorpresa a Nortel, Motorola y Kodak. Una empresa que desarrolla una vista periférica en todas sus posiciones puede descubrir y aprender de los trastornos potenciales, en vez de luchar para sobrevivir a ellos.

“Una cultura centrada en el cliente es el único factor en los negocios que seguirá siendo útil en el futuro. Si no la tiene, no tendrá futuro. No estamos hablando de 10 años, sino de ahora”.

Markit, una pequeña empresa de servicios financieros de negocio a negocio (B2B) que facilitaba el comercio en permutas de incumplimiento crediticio (CDS, por sus siglas en inglés) antes del colapso financiero, sabía lo que sucedería cuando el gobierno intervino para arreglar el desastre.

Al anticipar que nuevas regulaciones prohibirían las CDS y acabarían con su negocio, Markit aprendió las nuevas reglas antes que los demás. Hacia el 2009, ya había adaptado su software para ayudar a las empresas a cumplir las nuevas regulaciones. Cuatro años después, Markit estaba cerrando con casi mil millones de dólares en ganancias.

Colaboren

Los vendedores ven el impacto de lo que usted ofrece a los clientes de manera diferente a como lo ven sus colegas del área de atención al cliente, de investigación y desarrollo o de mercadotecnia. Cada departamento necesita los puntos de vista de los otros departamentos. El área de atención al cliente debe informar a finanzas sobre el proceso de fijar precios y los términos para créditos y pagos. Sin las sugerencias de ventas, el equipo de investigación y desarrollo podría estar creando productos en vano.

“Prepárese para no fomentar que haya gente que se desempeña muy bien sola, pero que no colabora mucho”.

Haga hincapié en el reconocimiento, el respeto, la integración y el impacto. Asegúrese de que la gente conozca los resultados de sus esfuerzos y cómo se integran en las operaciones y resultados de la organización. No fomente que los empleados trabajen en solitario, sin importar cuán eficaces sean.

Rote a la gente, cree grupos de trabajo interdisciplinarios y conecte a la gente de toda la empresa mediante las redes sociales. En Virgin Group, por ejemplo, los equipos y los individuos reciben pocos estímulos económicos por el buen trabajo realizado.

La empresa más bien lo celebra reuniendo a la gente para eventos sociales, viajes y premios que enfatizan y respaldan la confianza de una comunidad que comparte.

“Cuando una persona piensa en otra persona –colega, jefe, socio o comprador– como si fuera un cliente, esto actúa como una forma de entablar relaciones”.

Cultura perdurable

Los líderes crean las condiciones para generar y conservar culturas centradas en el cliente. Vinculan la evaluación del desempeño a herramientas como el “índice de promotores netos”, que rastrea la disposición que tienen los clientes de recomendar a su empresa. Para crear una cultura centrada en el cliente que sea perdurable, los líderes deberían guiar sus empresas a través de estas cuatro fases:

  • Comprometerse – Desarrolle su plan y asigne recursos para mejorarlo.
  • Poner en marcha – Comunique la visión y el plan; genere modelos para recopilar y compartir información relacionada con los clientes.
  • Incorporar – Busque ejemplos del tipo de cultura que quiere generar. Reconozca, comparta y recompense a quienes sigan esos ejemplos para reforzar el comportamiento deseado en toda la empresa. Cree sistemas para recopilar y difundir ideas sobre sus clientes, competidores, mercados y entorno empresarial.
  • Fortalecer – Establezca sistemas para observar y verificar la salud de su cultura, y haga ajustes en caso necesario. Analice las fuerzas competitivas y los cambios generales que pudieran ocasionar trastornos desde cualquier punto.

Starbucks

El famoso enfoque en el cliente de Starbucks comenzó a desviarse a mediados de la década del 2000, y ese desvío se extendió rápidamente en todo el mundo. La compañía y sus empleados se alejaron de su objetivo y prefirieron el éxito económico y las medidas de crecimiento en lugar de seguir enfocados en el cliente.

En el 2008, el fundador Howard Schultz regresó como director ejecutivo y eliminó el enfoque a las ganancias y el crecimiento que tenían los empleados, para que la empresa pudiera volver a su propósito esencial centrado en el cliente. Reunió a 10.000 gerentes para movilizar a todos en torno a una transformación radical.

Schultz cerró todas las cafeterías Starbucks del mundo para capacitar de nuevo a los baristas al mismo tiempo. Impulsó la innovación y el riesgo.

Para retomar el rumbo con éxito, modernizó las cafeterías, inició un programa de lealtad del cliente, introdujo nuevos productos y revivió su sentido de misión y propósito.