Resumen del libro

La sorprendente verdad sobre qué nos motiva

Por Daniel H. Pink

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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La mayoría de nosotros tenemos un planteamiento exclusivamente transaccional de las relaciones en la empresa: tú haces como que me pagas, yo hago como que trabajo. Si te pago más, trabajas más. Si te ofrezco incentivos, te esfuerzas adicionalmente.

A través de investigaciones, experimentos y casos reales relacionados con la motivación, Daniel H. Pink nos demuestra que lo que realmente funciona es la motivación intrínseca. El palo y la zanahoria son unos pésimos sucedáneos de motivación, que sirven únicamente para tareas muy rudimentarias.

Para ilustrar esto, el autor nos recuerda los experimentos de Harry Harlow —en los que quedó demostrado el hecho de que el aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales o externos— y de Edward Deci, en los que se observó que el uso del dinero como incentivo externo hace que los sujetos pierdan interés intrínseco por la actividad.

Esto no significa que el dinero no sea motivador, sino que motiva de otra manera. Si un profesional no cobra lo que necesita, no va a contribuir como podrá; hay que pagarle lo suficiente como para que no piense en el dinero.

Según Pink, los pilares de la motivación intrínseca son tres: la autonomía (el deseo de dirigirse a uno mismo, de hacer una contribución decisiva), la maestría (llegar a dominar la disciplina por la que tenemos vocación) y el propósito (la misión, la visión y los valores de una empresa).

Las organizaciones que saldrán de la presente crisis son aquellas que maximizan su propósito, no su beneficio.

Los rompecabezas de Harlow y Deci

Harry F. Harlow era un profesor de psicología de la Universidad de Wisconsin que, en la década de los cuarenta del siglo pasado, organizó uno de los primeros laboratorios del mundo dedicados al estudio del comportamiento de los primates. Un día de 1949, Harlow y sus colegas reunieron a ocho monos Rhesus para someterlos a un experimento sobre el aprendizaje. Los investigadores diseñaron un sencillo rompecabezas mecánico cuya solución requería tirar de una aguja vertical, abrir el gancho y levantar la tapa.

Sin estar empujados por ninguna necesidad externa ni animados por ninguno de los investigadores, los monos se pusieron a jugar con los artilugios con concentración, determinación e incluso deleite. Al poco tiempo, empezaron a descubrir cómo funcionaba el mecanismo. Resultaba raro, porque nadie había enseñado a los monos a quitar la aguja, deslizar el gancho y levantar la tapa. Nadie les había recompensado con comida, afecto o aplauso. Todo ello se contradecía con las nociones aceptadas sobre el comportamiento de los primates, los seres humanos incluidos.

Existen dos impulsos principales que provocan la conducta: el impulso biológico y las gratificaciones y castigos proporcionados por el entorno. Sin embargo, en este caso, la solución del rompecabezas no llevaba ni a la comida ni a la bebida ni a la gratificación sexual.

Tampoco el comportamiento de los monos respondía a algún incentivo extrínseco o especial. Todo apuntaba a un tercer impulso: la gratificación intrínseca que se obtenía del desempeño de la tarea. Los monos habían resuelto el enigma, sencillamente, porque disfrutaban haciéndolo. El goce de la tarea era su propia recompensa.

Harlow creía que, aunque fuera real, este impulso seguramente estaba subordinado a otros dos. Pensó que si los monos hubieran sido gratificados con, por ejemplo, pasas, sin duda lo habrían hecho aún mejor. Sin embargo, cuando intentó llevar este otro experimento a la práctica, los monos cometieron más errores y resolvieron los enigmas con menos frecuencia. La comida solo perturbó su rendimiento.

Era un hecho realmente atípico que sugería que nuestra comprensión de la motivación era inadecuada. Harlow concluyó que este impulso podía ser tan básico y fuerte como los otros dos, e igual de eficaz para facilitar el aprendizaje. Advirtió que nuestra explicación de por qué hacemos lo que hacemos era incompleta. Para comprender realmente la condición humana, debíamos tener en cuenta ese tercer impulso.

Sin embargo, hasta dos décadas después ningún otro científico recogió el guante de Harlow; fue Edward Deci, estudiante de posgrado de la Carnegie Mellon University, interesado en la teoría de la motivación.

Para el estudio, Deci eligió el rompecabezas de cubos Soma y dividió a los participantes en dos grupos. En la primera sesión, miembros de ambos grupos tenían que montar las piezas Soma para copiar las configuraciones que tenían delante.

En la segunda hacían lo mismo con otros dibujos, pero al primer grupo se le pagaba por cada configuración copiada correctamente mientras que al segundo no. Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos recibieron nuevos dibujos sin obtener compensación, igual que la primera vez.

El primer día, no hubo mucha diferencia entre lo que hicieron los participantes de ambos grupos. Tanto el primero como el segundo grupo encontraban el rompecabezas interesante. El segundo día, el grupo no remunerado se comportó básicamente de la misma manera que lo había hecho el día anterior; pero el grupo remunerado, de pronto, se interesó muchísimo por el rompecabezas Soma. Sin embargo, lo que ocurrió el tercer día puso en cuestión de forma sutil una premisa de la vida moderna: que las recompensas —especialmente el dinero— intensificaban el interés y potenciaban el rendimiento. El grupo al que en ningún momento se le pagó pasaba más tiempo jugando con el puzle, mientras que el otro grupo —al que se le dejó de pagar por las configuraciones que hacían— trabajó menos no solo en comparación con el segundo día, sino también con el primero, igualmente no pagado.

Lo que Deci descubrió, y luego confirmó con dos estudios adicionales, fue que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde interés por ella. Las recompensas pueden estimular a corto plazo, pero su efecto es pasajero y, a largo plazo, incluso pueden reducir la motivación de la persona para seguir en el proyecto. Los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender.

Esplendor y muerte de la Motivación 2.0

A medida que los humanos fuimos formando sociedades más complejas, nuestro “sistema operativo” basado puramente en el impulso biológico o bien empezó a quedar obsoleto o bien necesitaba ser limitado. Por ello, en una hazaña de notable ingeniería cultural, poco a poco lo íbamos reemplazando por una versión más compatible con la forma en que habíamos empezado a trabajar y a vivir.

Así nació la Motivación 2.0, articulada en torno a nuestro impulso de buscar la gratificación y evitar el castigo. Para garantizar que la maquinaria de nuestras sociedades funcionara había que recompensar el comportamiento que se buscaba y castigar la conducta que se quería evitar. Se necesitaba alternar el palo con la zanahoria.

El sistema operativo Motivación 2.0 ha perdurado tanto tiempo y está tan profundamente arraigado en nuestras vidas que apenas nos damos cuenta de que existe. Configuramos nuestras organizaciones y organizamos nuestras vidas alrededor del supuesto de que la forma de mejorar el rendimiento y aumentar la productividad es premiar a los buenos y castigar a los malos.

Sin embargo, en los primeros diez años de este siglo, hemos descubierto que este viejo y sólido sistema operativo no funciona bien en absoluto. Fracasa a menudo y de manera impredecible. Obliga a las personas a inventar maniobras para evitar sus defectos. Y lo más importante: está demostrando su incompatibilidad con muchos aspectos del mundo empresarial actual. Y si examinamos de cerca estos problemas de incompatibilidad, nos daremos cuenta de que los parches que intentamos poner no los resolverán. Lo que necesitamos es un paso adelante radical.

Tres problemas de incompatibilidad. La Motivación 2.0 sigue siendo útil para algunas cosas. En las tareas poco interesantes y que no exigen un pensamiento creativo, las gratificaciones pueden aportar cierto empuje motivacional sin los efectos secundarios negativos. Tenemos que rellenar formularios o responder correos electrónicos aburridos, o hacer cualquier otro tipo de trabajo pesado que no nos llega al alma. En estas situaciones, lo mejor es tratar de convertir el trabajo en un juego, es decir, incrementar su variedad, hacerlo más ocioso o utilizarlo como vía para mejorar nuestra pericia. No obstante, nuestro sistema operativo se ha vuelto incompatible con cómo organizamos lo que hacemos, cómo pensamos sobre lo que hacemos y cómo hacemos lo que hacemos.

La producción de código abierto (Wikipedia, Firefox), los negocios “no solo lucrativos” (sociedades limitadas de bajo lucro que generan beneficios modestos y cuyo objetivo principal es ofrecer beneficios sociales significativos) o los “negocios sociales” (el banco Gramin) todavía no son la norma, pero su resurgimiento nos dice algo importante sobre el lugar hacia el cual nos dirigimos.

Abandonamos un trabajo lucrativo para asumir otros peor pagados que nos dan un mayor sentido y satisfacción, estudiamos clarinete durante el fin de semana a pesar de que con ello no ganamos dinero o jugamos a resolver rompecabezas sin ninguna recompensa material. Para entender del todo el comportamiento económico humano, hemos de reconciliarnos con la idea de que la motivación intrínseca tiene gran importancia para todas las actividades económicas.

A la Motivación 2.0 cuesta reconciliarla en muchas cosas que hacemos en la actualidad en nuestros trabajos, porque, cada vez para más individuos, el trabajo es algo creativo, interesante y autogestionado, en vez de una rutina inacabable, aburrida y dirigida por otros.

Las conductas de tipo X y tipo I

El sistema operativo Motivación 2.0 dependía de lo que se llama la conducta de tipo X. Esta conducta está motivada por los deseos extrínsecos. Se preocupa menos por la satisfacción inherente de una actividad y más por las gratificaciones externas que esta aporta. El sistema operativo Motivación 3.0, que es la actualización necesaria para adaptarnos a las nuevas realidades de cómo organizamos, pensamos y hacemos lo que hacemos, depende de la llamada conducta tipo I.

La conducta tipo I está más alimentada por deseos intrínsecos que por extrínsecos, se preocupa menos por las gratificaciones externas que aporta una actividad y más por su satisfacción inherente.

Si queremos reforzar nuestras organizaciones, superar nuestra década de pobres resultados y enfrentarnos a la sensación incipiente de que algo ha fallado en nuestros negocios, necesitamos pasar de la conducta X a la conducta I.

Desde luego, no hay nadie que presente una conducta puramente de tipo X o de tipo I en todos los momentos y situaciones de su vida sin excepción. Lo que sí es cierto es que, en cualquiera de nosotros, puede predominar una predisposición u otra. Así, con bastante razón podríamos caracterizar a Salieri como tipo X y a Mozart como tipo I; Donald Trump sería tipo X y Oprah Winfrey es tipo I; el antiguo director general de General Electric, Jack Welch, es tipo X, mientras que Warren Buffett, de Berkshire Hathaway, es tipo I, etc.

Esto no quiere decir que la gente de tipo X siempre deje de lado la satisfacción inherente de aquello que hacen ni que la gente de tipo I se resista a las gratificaciones externas de cualquier clase. Sin embargo, a los tipo X, lo que más les motiva son las gratificaciones externas; cualquier satisfacción más profunda es bienvenida, pero resulta secundaria.

Para los tipo I la principal motivación es la libertad, el reto y el objetivo de la propia actividad; cualquier otro beneficio será bienvenido, pero como un extra. La conducta de tipo I depende de tres motores: la autonomía, el dominio y la intención.

La autonomía

La sensación de autonomía tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la actitud individuales. Según un grupo de recientes estudios científicos sobre la conducta, la motivación autónoma promueve una mayor comprensión conceptual, mejores notas, una mayor constancia en el colegio y en las actividades deportivas, mejor productividad, menos desgaste y niveles mayores de bienestar psicológico.

Estos efectos se trasladan al entorno laboral. Por ejemplo, los investigadores de Cornell University estudiaron 320 pequeños negocios: la mitad de ellos daba libertad a los empleados, mientras que la otra mitad funcionaba con una estructura de jefe-subordinado. Las empresas que ofrecían autonomía crecieron a un ritmo cuatro veces mayor que las basadas en el control y obtenían un tercio más de beneficios.

Unas cuantas empresas que miran al futuro están descubriendo el papel fundamental que juega la autonomía en la motivación y la productividad sobre cuatro aspectos del trabajo: lo que la gente hace, cuándo lo hace, cómo lo hace y con quién. La conducta de tipo I aparece cuando las personas tienen autonomía sobre sus tareas, su tiempo, su técnica y su equipo.

La tarea. La autonomía en la tarea tiene una sólida tradición y una expresión moderna bien conocida. Su pionera fue la empresa estadounidense 3M. Su presidente y director general, allá por los años treinta y cuarenta del siglo pasado, era un tipo tan poco pretencioso en sus maneras como visionario en su mentalidad. McKnight creía en una máxima muy sencilla y, en su época, subversiva: “Contrata a gente buena y luego déjalos solos”.

Con esta idea tan poco ortodoxa, McKnight estableció una nueva norma: el personal técnico de 3M podía dedicar hasta un 15% de su tiempo a proyectos de su elección.

De pronto, estos paraísos aislados de autonomía se convirtieron en campos abonados para multitud de innovaciones, de las cuales tal vez la más conocida sean las notas Post-it. Hoy en día estas notas son un negocio fenomenal: 3M ofrece más de seiscientos productos Post-it en más de cien países.

El tiempo. Por desgracia, en algunas actividades como el derecho, se encuentra tal vez el mecanismo más contrario a la autonomía que podamos imaginar: la hora facturable. La mayoría de abogados —y especialmente los que pertenecen a grandes bufetes de prestigio— han de llevar un control escrupuloso, a menudo en franjas de seis minutos, de su tiempo. Si no consiguen facturar las horas suficientes, su puesto de trabajo peligra.

El resultado es que su interés pasa del output de su trabajo (solucionar el problema de un cliente) a su input(acumular todas las horas posibles). Este tipo de objetivos de alto riesgo y contables pueden menoscabar la motivación intrínseca, mermar la iniciativa individual e incluso propiciar el comportamiento poco ético.

Si la hora facturable tuviera una antítesis, esta sería el entorno laboral basado únicamente en los resultados. La primera gran empresa que adoptó el sistema ROWE (Results Only Work Environment, ‘entorno laboral por resultados’) en sus oficinas corporativas fue BestBuy. La sede de BestBuy en Richfield, Minnesota, es espaciosa, moderna y cuenta con conserjes, cafeterías y tintorería. Pero la empresa tenía fama de contar con jefes intrusivos, lo cual tuvo como consecuencia la fuga de talentos.

Tras la adopción del criterio ROWE, los empleados por horas del programa comenzaron a trabajar un número determinado de horas para cumplir con la normativa laboral federal, pero podían elegir cuándo las trabajaban. Afirmaban que tenían mejores relaciones con su familia y amigos, mayor lealtad hacia la empresa y más concentración y energía.

La productividad aumentó un 35% y el abandono voluntario era 320 puntos base menor que en otras plantillas que no han adoptado el cambio. Los empleados también decían que no sabían si trabajaban menos horas y que dejaron de contarlas.

La técnica. Los trabajos de los empleados de cualquier call center son conocidos como la mismísima definición de la rutina y es notorio el estrecho margen de decisión del que disponen. Cuando entra una llamada, escuchan al cliente y luego, en la mayoría de los casos, abren el guion que tienen en su ordenador para seguirlo al pie de la letra con la esperanza de quitarse al cliente de encima lo antes posible.

Es un trabajo todavía más terrible cuando tienen encima a un supervisor que, con intención de aumentar la productividad, se dedica a escuchar sus conversaciones y a controlar su duración.

Así, no es de extrañar que los centros de llamadas en algunos países como Estados Unidos o Inglaterra tengan tasas de rotación anual con una media del 35%, es decir, que dobla la de otros trabajos.

Tony Hsieh, fundador de la tienda de zapatos online Zappos.com pensó que había una manera mejor de reclutar, preparar y ponerles retos a estos empleados. Sus trabajadores potenciales pasaban por una semana de formación. Una vez terminada esta, Hsieh les hacía una oferta. Si tenían la sensación de que Zappos no era para ellos y querían marcharse, les pagaba dos mil dólares y quedaban tan amigos. Hsieh utilizaba una gratificación “si/entonces” no para motivar a las personas a trabajar mejor, sino para apartar a los que no son aptos para un entorno laboral de Motivación 3.0. Los que se quedaban recibían un sueldo decente y, no menos importante, tenían autonomía sobre la técnica. Zappos no controla la duración de las llamadas de sus empleados de atención al cliente ni les pide que usen guiones; los agentes gestionan las llamadas como ellos quieren. Su trabajo es servir bien al cliente, pero cómo lo hacen les compete a ellos.

El equipo. La autonomía sobre el equipo es uno de los motivos por los que la gente se siente atraída a montar empresas, porque es la oportunidad de formar un equipo propio. Pero hasta en entornos más tradicionales, aunque está todavía lejos de ser la norma, hay organizaciones que están descubriendo las virtudes de ofrecer a los que trabajan con ellos cierta dosis de libertad.

Así, por ejemplo, en la cadena de alimentación orgánica Whole Foods, los individuos que están nominalmente al frente de cada departamento no se ocupan de la contratación. Este cometido está en manos de los empleados de un departamento. Una vez que el candidato ha trabajado treinta días de prueba con un equipo, sus compañeros potenciales votan si contratarlo o no a tiempo completo.

El dominio

El control lleva a la obediencia; la autonomía lleva al compromiso. Esta distinción nos acerca al segundo elemento de la conducta de tipo I: el dominio o el deseo de mejorar y perfeccionarnos en algo que nos importa.

Donde la Motivación 2.0 buscaba obediencia, la Motivación 3.0 busca compromiso. Solo a través del compromiso podemos lograr el dominio, y la búsqueda del dominio se ha convertido en un elemento esencial para encontrar nuestro propio camino en la economía actual.

Para entender mejor lo que significa el dominio nos puede ser de gran ayuda la idea de “flujo”. Según el famoso psicólogo Mihályi Csíkszentmihályi, quien la formuló por primera vez, estamos en el estado de flujo cuando la relación entre lo que tenemos que hacer y el resultado de nuestra actividad es perfecta. El reto no debe ser demasiado fácil, ni tampoco demasiado difícil, de modo que la mente y el cuerpo deban esforzarse para convertir el propio esfuerzo en la gratificación más deliciosa. El equilibrio produce un grado de concentración y satisfacción que fácilmente supera otras experiencias más cotidianas. En la fluidez, la gente vive el momento con tanta intensidad y se siente tan al mando, que su conciencia de tiempo, de lugar e, incluso, de ellos mismos, desaparece. No solo son autónomos, sino, más todavía, comprometidos. Están, en la expresión del poeta W. H. Auden, “abandonándose en su función”.

Las gratificaciones extrínsecas pueden convertir el juego en un trabajo. Pero también es posible convertir trabajo en un juego. Así, las organizaciones más pioneras conceden a sus empleados la libertad de realizar sus trabajos de forma que aportan un poco de fluidez a tareas que, de lo contrario, resultarían anodinas. Dos profesoras de escuelas de negocios, Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, han estudiado este fenómeno entre las limpiadoras de hospital, enfermeras y peluqueros. Concluyeron, por ejemplo, que existían miembros del personal de limpieza en algunos hospitales que, en vez de hacer lo mínimo en su trabajo, asumían nuevas tareas, desde charlar con los pacientes a ayudar a facilitar el trabajo de las enfermeras. Añadir estos retos más absorbentes les hacía sentirse más satisfechos y aumentaba su propia percepción de sus habilidades.

Al reformular algunos aspectos de sus deberes ayudaban a que su trabajo resultara más lúdico y les pareciera algo más propio.

Las tres leyes del dominio. Hay unos cuantos expertos de la conducta que han ofrecido algunas pistas respecto a lo que podemos hacer para alcanzar el dominio, uno de los elementos clave de la conducta de tipo I, en nuestras organizaciones y en nuestras vidas. Sus hallazgos sugieren que el dominio obedece a tres leyes:

El dominio es un estado mental. Según Carol Dweck, profesora de psicología de la Universidad de Stanford, lo que la gente cree es lo que la gente consigue. Nuestras creencias sobre nosotros mismos y la naturaleza de nuestras destrezas determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos. Por ejemplo, nuestra meta puede ser aprender francés para aprobarlo en un examen o para dominarlo. Ambas pueden potenciar los logros, pero solo la última lleva al dominio.
El dominio es una lata. Con todo lo fantástica que es la fluidez, la ruta hacia el dominio, o ser cada día mejor en algo que nos importa, no es un camino de rosas sino más bien una lata. Alcanzar el dominio muchas veces es doloroso y no tiene nada de divertido. El sociólogo Daniel Chambliss descubrió, en un estudio de tres años sobre los nadadores olímpicos, que los que lograban mejores resultados eran los que normalmente dedicaban más tiempo y esfuerzo a las actividades prosaicas que los preparaban para las competiciones. El dominio del deporte, de la música o de los negocios requiere un esfuerzo difícil, doloroso, pesado y agotador durante mucho tiempo.
El dominio es una asíntota. Una asíntota es una línea recta que se acerca a una curva pero nunca llega a tocarla. Podemos acercarnos al dominio, podemos dirigirnos a él, podemos llegar muy cerca de él, pero nunca alcanzarlo plenamente.

Según el economista de la Universidad de Chicago David Galenson, que estudió la carrera de Cézanne, el artista pintó sus obras más perdurables en la última etapa de su vida porque nunca cesó en el intento de hacer su mejor obra. La asíntota del dominio es una fuente de frustración, porque perseguimos algo que jamás alcanzaremos plenamente.

Pero también es una fuente de atracción: el dominio atrae porque se nos escapa. La felicidad está en la búsqueda, más que en el logro.

Fines

Las primeras dos patas del trípode de tipo I, la autonomía y el dominio, son fundamentales. Pero para un equilibrio adecuado necesitamos una tercera pata: la finalidad, que es la que aporta el contexto. La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más. La gente más profundamente motivada, más productiva y satisfecha, asocia sus deseos a una causa más importante que ellos mismos.

Estamos aprendiendo que el motivo económico, por muy potente que sea, puede ser una fuerza insuficiente tanto para los individuos como para las organizaciones. Una fuente de energía igual de potente, que a menudo hemos ignorado o descartado por poco realista, es lo que podríamos llamar “el motivo de la finalidad”.

Es la última gran distinción entre los dos sistemas operativos: la Motivación 2.0 se centraba en la optimización de los beneficios; la Motivación 3.0 no rechaza los beneficios, pero pone el mismo énfasis sobre la optimización de la finalidad.

Los primeros síntomas de este nuevo motivo de la finalidad se ven en tres ámbitos de la vida de las organizaciones: las metas, las palabras y las normativas.

Las metas. La Motivación 3.0 está expresamente construida en torno a la optimización de la finalidad. De hecho, el crecimiento de optimizadores de finalidades es una de las razones por las cuales, de entrada, necesitamos un sistema operativo.

Tomemos el caso de Blake Mycoskie, creador de TOMS Shoes, empresa fundada en 2006. TOMS no se ajusta bien a las tradicionales definiciones comerciales. Ofrece zapatos modernillos, de lona y suela plana, pero, cada vez que nos vende un par de zapatos, regala otro par de zapatos nuevos a un niño de un país en vías de desarrollo. ¿Es TOMS una organización benéfica que se financia mediante la venta de zapatos? ¿O es un negocio que sacrifica sus beneficios en aras de hacer el bien? No es ninguna de las dos cosas y es ambas cosas a la vez.

Las operaciones como TOMS están en la vanguardia de un amplio replanteamiento de cómo la gente debe gestionar su actividad. Las organizaciones lucrativas, las corporaciones que tienen una responsabilidad social y las de bajo lucro y responsabilidad limitada reformulan los objetivos de la empresa tradicional. Y todas ellas están adquiriendo un mayor peso a medida que una nueva generación de expertos en negocios busca la finalidad con el mismo fervor que la teoría económica tradicional dice que los empresarios buscan los beneficios. Los objetivos de estas empresas de la Motivación 3.0 no son ir a la caza del beneficio mientras mantienen una conducta ética y sujeta a la ley, su objetivo es perseguir una finalidad, y utilizar sus beneficios más como catalizador que como objetivo.

Las palabras. Las palabras importan. Los objetivos de la gestión económica se describen normalmente con palabras como “eficiencia”, “ventaja”, “valor”, “superioridad”, “concentración”, “diferenciación”, etc. Por muy importantes que sean estos objetivos, su capacidad para llegar hasta el corazón de la gente es limitada.

Los líderes empresariales tienen que encontrar maneras de impregnar las actividades empresariales de ideales profundos, capaces de conmover el alma, tales como el honor, la verdad, el amor, la justicia o la belleza. Si humanizamos lo que decimos puede que humanicemos también lo que hacemos.

Esta es la mentalidad que se esconde detrás de la manera sencilla y eficaz en que Robert B. Reich, exsecretario de Trabajo estadounidense, mide la salud de una organización. Lo llama el “test del pronombre”. Cuando visita un lugar de trabajo, pregunta a los empleados algunas cosas sobre la empresa; aunque escucha la sustancia de sus respuestas, básicamente se fija en los pronombres que utilizan: si el trabajador se refiere a su empresa como “ellos” o la describe en términos de “nosotros”.

Las “empresas ellos” y las “empresas nosotros” son lugares muy distintos.

Las normativas. Entre las palabras que utilizan las empresas y los objetivos que persiguen se encuentran las normativas que implementan para convertir las primeras en los segundos. Aquí también podemos detectar los primeros destellos de un enfoque distinto.

Muchos psicólogos y economistas han encontrado que la correlación entre el dinero y la felicidad es débil, que más allá de cierto nivel, una cantidad mayor de dinero no proporciona a las personas una mayor satisfacción. No obstante, esta observación requiere matización. Recientemente, algunos psicólogos han descubierto que la manera en que la gente se gasta el dinero podría ser, al menos, tan importante como cuánto dinero ganan. En particular, gastar dinero en los demás (comprando flores a nuestra pareja en vez de un MP3 para nosotros) o en una causa (donarlo a una institución benéfica en vez de hacernos un corte de pelo caro) puede potenciar nuestro bienestar subjetivo.

Estos últimos proponen convertir sus conclusiones en normativa corporativa. Las empresas pueden incrementar el bienestar emocional de sus empleados dedicando parte de su presupuesto asignado a obras benéficas, de modo que cada empleado recibe una cantidad para donar y puede elegir a qué instituciones la otorga. Dar a cada trabajador el control sobre cómo contribuye su empresa a la sociedad puede hacer más por mejorar su satisfacción general que otro incentivo del tipo “si/entonces”.

Otro estudio ofrece una segunda receta posible de normativa centrada en la finalidad. Los médicos que trabajan en entornos privilegiados, como la clínica Mayo, se enfrentan a presiones y exigencias que a menudo los llevan a quemarse.

Sin embargo, una investigación de terreno hecha en esta prestigiosa institución concluyó que dejarlos dedicarse un día a la semana a un aspecto de su trabajo que a ellos les interesara (cuidado directo de los pacientes, la investigación o el servicio a la comunidad) podía ayudar a reducir el desgaste físico o emocional que acompañaba a su trabajo. Los médicos que participaron en esta normativa experimental acabaron con la mitad de estrés de los que no lo hicieron.

La buena vida. Edward Deci, Richard Ryan y su colega Christopher Niemiec decidieron realizar un experimento en la Universidad de Rochester. Se propusieron preguntar a los estudiantes a punto de licenciarse cuáles eran sus metas en la vida para luego seguirlos en el inicio de sus vidas profesionales y ver cómo les iba.

Algunos de los estudiantes de Rochester tenían lo que Deci, Ryan y Niemiec llamaban “aspiraciones extrínsecas” o “metas de beneficios”: hacerse ricos o famosos. Otros poseían “aspiraciones intrínsecas”, como ayudar a los demás a conseguir sus objetivos o aprender y crecer. Cuando estos estudiantes ya llevaban en el mundo real entre uno y dos años, los investigadores los citaron para ver cómo estaban.

Los que se habían propuesto “aspiraciones intrínsecas” y sentían que las estaban alcanzando, mostraban mayores niveles de satisfacción y de bienestar subjetivo que cuando estaban en la universidad y presentaban niveles bastante bajos de ansiedad y depresión. Se habían propuesto un objetivo importante para ellos y estaban convencidos de que avanzaban hacia su obtención.

Sin embargo, los resultados del grupo que se orientaba a los beneficios eran más complejos. Los que decían que estaban logrando sus objetivos, acumulando riqueza o cosechando elogios, alegaban tener niveles de satisfacción, autoestima y actitud positiva no superiores a cuando eran estudiantes. Es decir, habían alcanzado sus metas, pero eso no los hacía más felices. Además, los licenciados que tenían el beneficio económico como propósito sufrían un aumento de la ansiedad, la depresión y otros indicadores negativos, a pesar de que estuvieran alcanzando sus objetivos.

Las conclusiones del estudio sugirieron que el logro de una serie concreta de objetivos puede no tener ningún impacto sobre el bienestar (como los “objetivos de beneficio” e, incluso, contribuir al malestar). Aunque consigamos lo que queremos, no siempre es lo que necesitamos.

No entender que la satisfacción no depende meramente de tener objetivos, sino de que sean adecuados, puede llevar a personas razonables por caminos autodestructivos. Si la gente persigue fines económicos, los consigue y sigue sintiéndose insatisfecha con su vida, su reacción a menudo es aumentar el tamaño y la amplitud de los objetivos: buscar más dinero o una mejor apreciación de los demás. Eso puede llevarlos por un camino de mayor infelicidad, aunque estén convencidos de lo contrario.

Esto no significa que el beneficio económico no importe, sino que la finalidad importa igual o más. Un individuo, sociedad u organización sanos empiezan con una finalidad y consideran el beneficio económico como un medio para avanzar hacia ese fin, o como una feliz consecuencia de su logro.