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Resumen del libro

La ventaja de la adaptación.

Por Heather McGowan , Chris Shipley y Thomas Friedman

y comentarios por Jesús Gómez Espejel

 

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La tecnología está transformando el mundo del trabajo más rápido que nunca.

El mundo está sufriendo tres cambios climáticos –en el medio ambiente, en el mercado y en la tecnología– que están obligando a las personas a ser más hábiles para adaptarse.

Los trabajos cambian tan rápido que es posible que su actual empleo no exista dentro de 18 a 24 meses. La CEO de IBM Ginni Rometty cree que la inteligencia artificial probablemente transformará el 100 % de los empleos en 10 años.

El mundo está en la cúspide de la cuarta revolución industrial, en la que los sistemas cibernéticos y biológicos se combinarán para crear una economía completamente digital.

El cambio está ocurriendo ahora más rápido que nunca en la historia de la humanidad. En palabras del escritor del New York Times Thomas Friedman: “Después se acabó”. Para evitar una catástrofe para la próxima generación, los humanos deben adaptarse, ahora.

El cambio climático del mercado está en el horizonte. La moneda, la colaboración y los contratos, entre otras transacciones, se volverán digitales y se moverán a la velocidad de la luz.

Los tres cambios climáticos darán nueva forma a la ética, la comunidad, la geopolítica, la política, el trabajo y la educación. Una elección política de izquierda y derecha dará paso a gobiernos que sean sensibles, adaptables y ágiles.

La gente puede sentir los cambios en el ámbito del trabajo con mayor intensidad, ya que el trabajo es muy personal, puesto que proporciona a las personas un sentido de identidad y propósito. La línea recta educación-carrera-jubilación desaparecerá.

El aumento de la tecnología, la atomización y la automatización significan que debe perfeccionar y actualizar sus habilidades para el futuro.

Tres fuerzas impulsan el trabajo en la era moderna:

  • La automatización– Este trabajo es repetitivo, barato, de baja complejidad y menor valor.
  • La atomización– Predecible y discreto, este tipo de trabajo es de costo medio y de moderada complejidad y valor.
  • Lo humano y aumentado– Este trabajo es ambiguo, complejo, de mayor costo y valor.

Las computadoras y el equipo informático han transformado la relación de la humanidad con el trabajo físico. Cada vez más, estas tecnologías están haciendo incursiones en la economía del conocimiento, en campos como el derecho, las finanzas y la medicina.

Los algoritmos desglosarán los trabajos complejos en sus componentes para después automatizar o atomizarlos y distribuirlos en la nube donde los humanos competirán por ellas.

Perfeccionar sus habilidades significa profundizar su dominio profesional. Actualizar sus habilidades significa entrenarse para una profesión completamente diferente.

Las empresas que antes eran “contenedores” de trabajo se convertirán en plataformas que combinen el conocimiento humano y el tecnológico. Requerirán cinco tipos de talento:

  1. Fundacional – Personas que inician una empresa, el emprendedor.
  2. Rotativo – Personas que hacen un trabajo requerido periódicamente.
  3. Contingente – Personas que hacen un trabajo específico para una necesidad especializada.
  4. Transformacional – Personas que ayudan a una compañía a transitar por el cambio o desarrollar una estrategia.
  5. Ejecutivo – Personas que organizan otros talentos para una empresa o un evento; Dirigen

No ate su identidad con su trabajo; más bien, piense en términos de habilidades.

Los jóvenes que se gradúan pueden esperar trabajar en 17 empleos diferentes durante sus vidas. No le pregunte a un niño qué quiere ser cuando crezca, sino qué quiere hacer

Los niños necesitan aprender a adaptarse, a desarrollar su capacidad de recuperación y a cultivar la voluntad.

Para cuando los estudiantes terminen la universidad, es posible que la carrera que quieren ya no exista o haya cambiado drásticamente.

La infancia necesita conocimientos fundacionales que les ayuden a poner los datos en contexto. También necesitan conocimientos fundamentales de lectura tradicional y habilidades cuantitativas, inteligencia digital, creatividad y colaboración.

El popular sitio de aprendizaje en línea Khan Academy, por ejemplo, organiza a los estudiantes por su independencia en lugar de su edad.

Al desvincular el aprendizaje de las identidades preconcebidas, la juventud se volverá más adaptable. Los jóvenes deben entender la identidad como una negociación constante entre las creencias y observaciones internas y las fuerzas sociales y culturales.

Las empresas deben cambiar su enfoque de la extracción de valor a la creación de nuevo valor a través del aprendizaje.

Los sistemas abiertos y conectados ayudan a los estudiantes a reconocer las señales de cambio y a reaccionar apropiadamente. Estos sistemas encapsulan tres generaciones de aprendizaje organizativo.

La primera se centra en la adquisición de conocimientos y el almacenamiento de la experiencia. La segunda observa los ciclos de vida de los productos y optimiza su eficiencia, al mismo tiempo que anticipa nuevas iteraciones. La tercera generación incluye el bucle de aprendizaje autónomo en el que el ritmo de aprendizaje se acelera y crea nuevas eficiencias e iteraciones en tiempo real.

Las empresas sabias se autoajustan en sus procesos a medida que sus empleados utilizan habilidades únicas para impulsar la innovación y la mejora. El famoso macroproceso de la curva S lo demuestra en cuatro etapas: exploración, experimentación, ejecución y expansión.

Durante la aceleración de tercera generación, las dos primeras fases, exploración y experimentación, ocurren con mayor frecuencia que durante las fases de ejecución y expansión.

El pensamiento bajo diseño ayuda porque les otorga a las empresas una comprensión más profunda y capacidades de resolución de problemas, así como genera empatía en los usuarios y forma prácticas para encontrar soluciones. Coloca al usuario en el centro..

El nuevo entorno laboral requiere habilidades suaves, como trabajar bien con los demás. Los empleados también deben poseer capacidades menos obvias, como la voluntad de aprender y la capacidad de entender su propósito dentro del marco organizacional más amplio.

Estas habilidades forman la base del iceberg que determina el éxito. En un mundo en el que el cambio vertiginoso es el nuevo modelo de negocios, la agilidad mental, sentirse seguro al admitir desconocimiento y controlar la conciencia de sí mismo ya no son opcionales, sino vitales.

Los trabajadores deben tener inteligencia social y emocional, pensamiento creativo, habilidades de comunicación y de decisión, junto con la capacidad de formar juicios y lograr empatía.

La hiperespecialización dificulta su capacidad de adaptación y sigue siendo más frecuente entre las personas mayores.

La cognición de silicio no puede remplazar la cognición orgánica que los humanos han desarrollado durante 3,8 millones de años.

Las personas se diferencian de los animales por su postura de aprendizaje pedagógico: la habilidad de tomar lo que han aprendido y aplicarlo a diferentes situaciones y problemas.

El aprendizaje continuo y la disrupción son exclusivamente humanas y permiten a las personas adaptarse a las circunstancias cambiantes. Los humanos son creativos, generan ideas, hacen conexiones entre fenómenos no relacionados y ven las cosas desde diferentes puntos de vista.

Lo que diferencia a los humanos de los animales también los diferencia –al menos hasta hoy– de las máquinas. La cognición de silicio (IA) no puede replicar la sensibilidad o sabiduría que proviene de la cognición orgánica que los humanos desarrollaron durante milenios. Las máquinas carecen de sentido común.

Priorizar las habilidades STEM para la próxima generación puede ser una pérdida de tiempo: las máquinas harán mejor esas tareas. Los graduados en programas STEM ganan mucho dinero durante sus primeros diez años, pero si no fortalecen sus habilidades, su valor disminuirá. Irónicamente, las corporaciones y las universidades descuidan el desarrollo de las capacidades humanas a pesar de que su demanda aumenta a nivel mundial.

En la atención médica, la educación y el gobierno, las máquinas solo pueden, en el mejor de los casos, aumentar, pero no reemplazar las capacidades humanas, como la empatía.El jefe no debería tomar la última galleta. Contratar solo a los mejores podría resultar en que los mejores se vuelvan unos contra otros.

Los días en que el accionista es el rey y los trabajadores son solo un costo que las empresas tratan de minimizar están casi acabados. La dependencia obsesiva de las ganancias trimestrales es una mala estrategia a largo plazo para cualquier empresa.

El significado del liderazgo –su “contenido”– no ha cambiado mucho desde la tercera revolución industrial, pero el contexto del liderazgo ha evolucionado.

Los líderes deben ser más conscientes de la dirección en la que llevan a su gente y cómo.

 

La afirmación de Milton Friedman de que el trabajo de un líder es extraer valor de los procesos y las personas se está introduciendo gradualmente en la dependencia de la cuarta revolución industrial de la adaptabilidad y en su capacidad de aprender más rápido que su competencia. Dos experimentos destacan los desafíos que los líderes enfrentan actualmente:

El Monstruo Comegalletas – De un grupo de tres personas, una es seleccionada al azar para liderar. Reciben cuatro galletas para compartir. Cada una toma una galleta. Casi siempre, el líder tomó la galleta restante. Cuando una persona se siente poderosa, deja de importarle lo que la gente piense y pierde su sentido de empatía, justicia y colaboración. No es sorprendente, por lo tanto, que los directores ejecutivos consistentemente obtengan un puntaje más bajo en las pruebas de Inteligencia Emocional.

La paradoja de la supergallina – Un biólogo evolutivo probó una estrategia para producir la mayor cantidad de huevos de las mejores gallinas ponedoras entre nueve parvadas al reunir a las mejores en la misma jaula. De las nueve mayores productoras, solo tres sobrevivieron pues picotearon a las demás hasta la muerte. La mejor opción: separar a todas las gallinas de las jaulas de mayor producción. En pocas generaciones, la producción de huevos mejoró en un 160 % y ninguna gallina fue asesinada. ¿La lección? Buscar a los mejores candidatos entre las mejores escuelas y hacerlos competir por las posiciones más altas de su empresa es una garantía de conflictos contraproducentes.

Suelte la galleta. Olvídese de crear supergallinas. Sea más vulnerable y disponible y comparta sus valores con su gente. Olvide las estrategias que le impiden adaptarse a nuevos escenarios. Fracase y mejore. La cultura y la capacidad definen el lugar de trabajo.

En lugar de enfocarse en lo que produce su compañía, ponga atención en las condiciones bajo las que crea y produce. Estas condiciones son la cultura y la capacidad.

La cultura es un sentido de propósito y valor que las compañías crean ya sea intencional o accidentalmente. Los lugares de trabajo con culturas intencionales ofrecen beneficios que reflejan los valores de la compañía.

Por ejemplo, un negocio que evita tener máquinas expendedoras con comida chatarra refleja un deseo de un ambiente de trabajo saludable. La cultura accidental ocurre cuando esta evoluciona sin intención y casi siempre resulta ser tóxica.

Toda gran cultura tiene un sentido de propósito que la compañía y sus líderes deben modelar diariamente. Identifique y elimine cualquier cosa que represente anticultura.

La capacidad es la habilidad de una compañía para reaccionar a la oportunidad. Los cambios de contexto ayudan a las empresas a reconocer sus prejuicios. Al fomentar un ambiente de trabajo que refuerce la capacidad, las empresas pueden aprovechar y aprender de las oportunidades que presentan estos momentos de sesgo.

La tecnología solía ser algo que se aprendía a usar para hacer el trabajo. Cada vez más, la tecnología y la gente aprenden unos de otros.

Los equipos de adaptación deben contratar para la alineación de valores en lugar de las habilidades y la experiencia del pasado.

La descripción del puesto y el organigrama ya no importan. La idoneidad surge de las aspiraciones, no las cualificaciones. Contrate a la gente por su capacidad de aprender, en lugar de por lo que ya saben.

Las empresas pueden parecerse a proyectos de cine y televisión, que contratan gente por un periodo limitado para realizar ciertas tareas y a su vez, esas personas podrán poner en práctica lo aprendido.

Un buen anuncio de empleo debe comenzar con una descripción de su organización. Describa el candidato ideal, no el trabajo. Explique cómo quiere que el solicitante aborde el trabajo. Construir equipos adaptables significa adoptar estrategias de contratación adaptables.

Los mejores líderes contratan por misión y mentalidad, pero pueden sentirse incómodos con personas que piensan de manera diferente. No desestime los puntos de vista alternativos, pues le aportarán diversidad cognitiva a su organización.

Forme equipos adaptables que estén construidos con un propósito para tratar con un desafío u objetivo particular. Por ejemplo, un equipo podría contar con especialistas –ingenieros, diseñadores, gestores de proyectos– que roten con frecuencia y un grupo de investigación que explore el horizonte en busca de nuevas oportunidades.

Sus equipos necesitan ojos claros enfocados en un horizonte nebuloso mientras que los líderes suben el nivel para cumplir con nuevas expectativas. ¿Cómo pueden los líderes fomentar la intrepidez cuando el futuro es tan incierto? Ponga atención. Suelte. Muévase rápido. Haga del futuro lo que usted quiere que sea.