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Resumen del libro

 Sé un influencer  

Por Tim Irwin

y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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Los anticuados liderazgos que perciben el autoritarismo como un método para la productividad deben actualizarse y cambiar.

En muchos aspectos, saber cómo motivar a las personas es un enigma de la vida. Cualquier líder, director, madre, padre o jefe lo sabe.

Antes que ver a personas que realmente han aprendido el arte de motivar a los demás, nos encontramos con personas que recurren a la vieja fórmula del castigo o las terribles consecuencias para conseguir que los otros hagan su trabajo, sobresalgan o destaquen en sus habilidades y talentos más deseables.

Es innegable que mucho de lo que hacemos para motivar a los demás causa justo lo contrario a lo que en realidad pretendemos lograr.

En el mundo de los negocios predomina el “macho managment”, un estilo de liderazgo en el que aludir o parafrasear maltratos físicos, dignos de torturas antiguas o escarmientos públicos parecieran la manera más efectiva (si no es que la única) para conseguir que los demás den lo mejor de sí mismos.

Frases como “haré que te esfuerces tanto que sudarás” o “no hay nada tan clarificador como una lección pública” son algunos ejemplos de amenazas que algunos jefes eligen al momento de poner a trabajar a sus equipos.

Estos “macho managers” desconocen que las prácticas de gestión que hoy se necesitan se basan en estudios científicos que demuestran que la afirmación es uno de los recursos más poderosos de los seres humanos para motivar y ser motivados, y que la crítica es uno de los lastres que pueden dañar la vida de las personas.

La neurobiología ha demostrado que afirmar a las personas libera neurotransmisores vinculados con el alto rendimiento.

Algunas investigaciones recientes demuestran que existe un desafío grande para entender concretamente lo que significa motivar.

Muchas de las cosas que hoy entrarían en el catálogo de la motivación, en realidad están causando el efecto contrario. Involuntariamente, algunas acciones llegan a la parte equivocada del cerebro donde se provoca un efecto contraproducente en el desarrollo de la persona.

Reafirmar los aspectos positivos de una persona potencia absolutamente su transformación. Una afirmación viaja positivamente a través del cerebro liberando neurotransmisores vinculados al bienestar y al alto rendimiento.

En cambio la crítica, aunque sea constructiva, viaja a la parte más primitiva del cerebro y activa el estado primitivo de amenaza.

Así se desencadena un estado generalizado de defensa en todo el cuerpo, las emociones y las actitudes. Es por ello que resulta de suma importancia que un líder sepa potenciar las afirmaciones en las personas que lo rodean.

Aprender el difícil arte de afirmar a los demás es hoy la herramienta de gestión más poderosa para influir positivamente en las personas. Todas las afirmaciones causan efectos positivos pero existen algunas que pueden cambiar la vida de las personas.

La crítica activa un sesgo de negatividad que existe en todos nosotros. Con frecuencia el cerebro explora el entorno en busca de amenazas y disminuye nuestros recursos positivos y creativos.

 

Saber afirmar a las personas es la herramienta más poderosa para los nuevos líderes que buscan desafíos y esperan los mejores resultados.

Una afirmación disminuye el estrés, activa la capacidad creativa para resolver problemas, eleva la autoestima, mejora el autocontrol frente a situaciones complejas, favorece la liberación de hormonas, como la oxitocina, relacionadas con la confianza, fortalece el sistema inmunológico y cardiovascular, y genera un estado de calma que es muy favorable para la innovación y las nuevas ideas.

Las afirmaciones bien dirigidas abarcan tres aspectos de la psique humana:

  1. Estilo (la cara exterior)– Son patrones y características predecibles que determinan qué tanto nos aceptan los demás y qué tan bien reciben nuestras ideas.

 

  1. Competencia– Habilidades y conocimientos que pueden saberse detrás de cada hecho o acción. Lo que cada persona es capaz de hacer.

 

  1. Núcleo– Es lo que determina quiénes somos, qué personaje ejercemos en la vida cotidiana.

 

Todo líder que quiera obtener lo mejor de su equipo afirma a sus miembros en cada una de estas áreas. Para ello hay que aprender bien cómo y cuándo interferir en cada aspecto.

Existe la influencia táctica que interviene en los aspectos de estilo y competencia que es la que ocurre a diario, en cada una de las actividades que se desarrollan en una organización.

La influencia estratégica es la más poderosa para cambiar a las personas en su parte más profunda porque va directamente al núcleo.

 

Existen cinco pautas para hacer una afirmación efectiva que logre influir en las personas.

Tal como se ha dicho, dominar el arte de afirmar a las personas no es fácil; sin embargo, existen cinco pautas fundamentales para lograrlo:

  1. Apreciar las competencias que se denotan en cada acción– Aunque destacar logros puede funcionar (“Se lograron las metas esperadas”), resulta mucho más eficaz destacar la capacidad de las personas (“Usted conformó un gran equipo de ventas que hoy es capaz de contribuir a alcanzar las cifras que muestran los reportes con respecto al crecimiento del área”).

 

  1. Afirmar los logros según el contexto en el que se alcanzaron– Contextualizar cómo se llegó a los resultados esperados es mejor que solo decir: “Los reportes de análisis de equipo arrojaron que ustedes pudieron convencer a la junta directiva de mostrar productos de nivel medio en el mercado de alta gama. La excelente investigación realizada por su equipo aceleró este paso, ahorrándonos 18 meses”.

 

  1. Dar información en tiempo real– La información oportuna vele mucho. “Según el reporte que llegó esta tarde podemos asegurar que la instalación de los nuevos sistemas se desarrolló fácil y rápidamente, los supervisores dijeron que todo fue tan fluido que están felices, tanto como nosotros con su trabajo”.

 

  1. La confianza es la parte primordial de la retroalimentación– Quien recibe el consejo debe tener claro que confían en sus capacidades. “Sé bien que usted tiene un excelente manejo de los conflictos, nosotros confiamos plenamente en cómo maneja estas cosas, sería bueno establecer una estrategia clara con el equipo de operaciones para que esté lista antes de que termine la semana para obtener los mejores resultados”.

 

  1. Debe haber razones verdaderas detrás de cada afirmación– “Aunque no logramos un acuerdo en si el mercado estaba listo para este cambio de inversión, quiero que sepa que confío en usted plenamente por la atención y los esfuerzos que usted ha mostrado ante mis dudas y escepticismos, además de su gran labor de investigación, por lo que haré todo lo que pueda en apoyarlo en esta gestión”.

Nunca debemos perder de vista el porqué de una afirmación. Esa es la manera de influir en otros y sacar a relucir lo mejor de ellos.

Las creencias pueden ser una clave para afirmar o motivar a los demás, pero también pueden convertirse en una limitante.

Todas las personas corren un riesgo importante de arraigarse a creencias equivocadas en el núcleo de su ser, que es la base de toda personalidad. Las creencias forjan con tal fuerza la ideología de un individuo que pueden llevarlo por caminos errados que lastimen o hagan daño a los demás, e incluso a sí mismo.

Revisar y replantear creencias con disciplina y consciencia ayudará a reconsiderar aquellas ideologías arraigadas que desatan comportamientos nocivos. Dominar las creencias del núcleo contribuye a generar palabras de vida, aquellas que motivan verdaderamente a las personas y nacen para darles a los demás un valor mucho más consistente que simples palabras huecas o palmadas en la espalda.

Si deseas saber cuál es el mensaje principal de este libro acabas de encontrarlo: las palabras de vida transforman porque hablan el lenguaje del núcleo.

Tal como lo afirma un proverbio chino, las palabras son tan poderosas que pueden generar vida o muerte en las personas. Las palabras de vida son aquellas que saben apreciar la integridad, la valentía, la humildad, la autenticidad, la sabiduría, la contención, la resiliencia y la propia influencia de las personas frente a los problemas y retos más difíciles de resolver.

 

La próxima vez que usted decida retroalimentar a alguien con una crítica constructiva deberá saber que las consecuencias no serán precisamente constructivas.

Las palabras de muerte, como lo ha demostrado la ciencia, son aquellas críticas que ejercen efectos negativos y nocivos en quienes las reciben. Investigaciones recientes sobre el cerebro han determinado que las críticas son percibidas como amenazas, ya que se procesan en la parte más primitiva del cerebro en donde se activan las reacciones de lucha y huida. Esto demuestra que las críticas que vienen de personas importantes (como el jefe o los padres) se perciben neurológicamente como amanezas de vida o muerte.

Cuando una persona se siente disminuida, las funciones cerebrales superiores se suspenden y bloquean algunos de los aspectos positivos como la reflexión, la autoregulación, la resolución asertiva de problemas y la posibilidad de dialogar.

Esto provoca que el cerebro se bloquee y perciba todas las emociones negativas que se emiten durante la crítica, evitando así cualquier reacción asertiva o positiva.

Todas estos acontecimientos pueden dejar una huella en el espacio de trabajo como un estado constante de amenaza en el que baja considerablemente la productividad, la responsabilidad y el compromiso, además de generar una actitud hostil, poco amigable y cerrada a comentarios, incluso positivos.

Estudios también demuestran que la crítica y el autoritarismo generan un efecto de goteo en las organizaciones en donde los líderes hostiles provocan un ambiente general de hostilidad en el que cada jefe de área y cada subordinado tienen una actitud crítica frente a todo.

 

La buena retroalimentación es la base de toda influencia afirmativa.

La retroalimentación es un medio efectivo para alinear los objetivos, la misión, las estrategias y la cultura de la organización pero, como ya se ha dicho, saber afirmar es todo un arte que no se logra fácilmente.

Toda retroalimentación debe enfocarse en generar alianzas entre la persona y el líder y entre la persona y la organización. La retroalimentación debe emitirse en un tono de respeto, profesional y adulto en todo momento. La retroalimentación no debe emitirse nunca en tono de regaño o represión, ni en tono maternal o paternal.

Tal como lo han dicho algunos consejeros, un líder debe enfocarse siempre en que el problema sea el problema y no la persona, su personalidad o su carácter, pues existe una diferencia enorme entre señalar o discutir sobre una acción o decisión equivocada y criticar a la persona que se ha equivocado por su forma de ser.

No soy mejor que tú, pero si he estado en la pista unas cuantas veces más. Parte de mi función es ayudarte a que alcances tu máximo potencial y a que no desistas en el camino. 

 

 

Además de aplicar el arte de la retroalimentación afirmativa, todo líder debe saber cuándo y con quién darse por vencido.

Las buenas intenciones no bastan, tampoco los grandes discursos que valgan en aquellas personas que ya han sido previamente dañadas en la vida en lo que llamamos su núcleo. Incluso si se aplican los consejos planteados, habrá algunos líderes que no logren beneficiarse de una retroalimentación afirmativa.

¿Cómo ayudar a aquellos que presentan un bajo rendimiento a dar lo mejor de sí mismos? Quienes han tenido dañado su núcleo por episodios duros o violentos durante la vida e infancia no tendrán las mismas facilidades de sacar o brindar lo mejor de sí mismos en el trabajo, incluso pueden convertirse en personas peligrosas para el resto de los equipos pues suelen ser agentes causantes de problemas.

Cuando una persona no está dando lo mejor de sí en el trabajo, lo mejor será considerar tres cosas: si esa persona realmente está haciendo lo que le apasiona y le nutre en el trabajo; si esa persona requiere reafirmar algunas cosas a través de capacitación

y mejores oportunidades e incentivos; o si esa persona definitivamente no podrá resolver sus problemas de actitud o bajo rendimiento.

Todo líder debe considerar que las personas problemáticas o de bajos rendimientos necesitan atención especial para potenciar sus capacidades, sin embargo también debe saber cuándo y con quién darse por vencido antes de que una persona conflictiva se convierta en un problema mayor para la empresa.

El “yo”, el “nosotros” y el “ello” forman tres palancas para considerar siempre que se quiera generar un sentido de comunidad y pertenencia para los equipos. 

 

Una palanca es aquello que impulsa una causa, es un apoyo que genera fuerza. Toda organización necesita mantener el equilibrio de su propia palanca. El yo es esa dimensión individual que en el caso de los equipos tiene que tomarse como prioridad, el nosotros, mientras que el ello se refiere a los resultados esperados, a las metas y a la organización.

Los líderes deben generar un fuerte sentido del nosotros, la pertenencia es fundamental en todos los equipos. Toda la orientación de un líder debe generar un sentido de construcción del nosotros, fortalecer las capacidades individuales para cosechar la fuerza colectiva, la unión y el compromiso de todos. Una vez que el nosotros se ha afianzado con un yo (individualismo) afirmado y fortalecido, el ello se convierte en un objetivo común que todos los miembros de la organización podrán tener en la mente y en el núcleo, incluso en los momentos de mayor crisis.