Resumen del libro
El arte del liderazgo.
Por Michael Loop
y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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Los gerentes deben escuchar a los empleados, prepararse bien para las reuniones y tratar los problemas con calma.
Muchos nuevos gerentes no reciben capacitación gerencial y deben aprender de la experiencia. Los gerentes, incluso aquellos que han trabajado durante un año o más, todavía luchan por encontrar la forma más efectiva o productiva de liderar.
La capacidad de recopilar, asimilar y sintetizar información es importante para los gerentes. Tienden a suscribirse en exceso y no se dan cuenta de que han hecho mucho, especialmente si son nuevos. Como resultado, tienen que delegar el compromiso antes o cumplir con todos sus compromisos y tener un desempeño deficiente. Ambas son malas elecciones.
Los gerentes que no cumplen sus promesas son vistos como incompetentes o perezosos y le indican a su equipo que está bien renunciar al trabajo. Los buenos gerentes utilizan el autoconocimiento para comprender sus propias capacidades.
Son meticulosos a la hora de comunicarse y reunirse con sus empleados, tanto en valiosas reuniones individuales como grupales. Sin embargo, los gerentes deben estar preparados para estas sesiones; Los nuevos gerentes no organizan reuniones de empleados o cara a cara con una agenda y prioridades que hacen perder el tiempo a todos.
Todos los gerentes enfrentan presión y muchos se encuentran en situaciones de alta presión. Ya sea que la crisis sea pequeña o grande, los gerentes deben usar su juicio y experiencia para ayudar a sus equipos a superar problemas difíciles.
“Para situaciones serias, no hay respuestas fáciles. La situación era una bestia compleja, nunca la habían visto antes, y la razón por la que todos en la sala guardaron silencio a la fuerza es porque nunca la habían visto antes y se preguntaban qué iba a ocurrir.”
Si usted es un gerente en una situación compleja, hay varios factores a considerar. No tome ninguna decisión hasta que haya procesado completamente toda la información disponible y respondido las siguientes preguntas:
- ¿Es usted la persona adecuada para hacer frente a esta situación única? Si no, ¿quién es?
- ¿Tiene toda la información relevante sobre la situación y todos los hechos, opiniones y conceptos erróneos necesarios? ¿Has hablado con todos los involucrados?
- ¿Sus fuentes de información tienen un historial confiable y son dignas de confianza?
- ¿Hay inconsistencias en los hechos que ha descubierto? ¿Estas contradicciones provienen de diferentes puntos de vista, o alguien miente?
- ¿Puede explicar los diferentes puntos de vista de la situación a un tercero neutral? ¿Eres consciente de tus propios prejuicios?
- ¿Se encuentra en un estado psicológico que podría afectar su respuesta?
- Vuelva a la primera pregunta. ¿Eres la persona adecuada para manejar esta situación?
Es fácil quedar atrapado en un momento trágico y querer renunciar a todo para hacer frente a la situación. Pero para ganar, debe tener un enfoque tranquilo y reflexivo.
Los gerentes deben realizar revisiones periódicas del desempeño.
Los gerentes deben realizar revisiones de desempeño varias veces al año. Hágase a sí mismo y a sus empleados estas preguntas de diagnóstico, pero sin respuestas correctas o incorrectas: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de todos? ¿Qué deben hacer para mejorar? ¿Crees que su compensación es justa? Si no, ¿ha discutido esto con su supervisor? ¿Su gerente de línea le ha brindado comentarios útiles? ¿Cuál fue el último proyecto que te gustó? ¿Qué aprendiste de tu reciente fracaso? ¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de trabajo o de empresa? ¿Porque? ¿Cuál es el trabajo o trabajo de tus sueños? ¿Porque?
El desarrollo profesional es un proceso diario. Para estar al tanto de su conocimiento y progreso, revise y responda estas preguntas con regularidad;
No espere a las revisiones anuales de desempeño. Realice esta evaluación cada tres meses para desarrollar conocimientos específicos sobre su trayectoria profesional. Esto lo convertirá en un mejor mentor para sus empleados.
“Durante estas conversaciones difíciles… se vuelve mejor en la comunicación, aprende a valorar diferentes perspectivas, desarrolla empatía y se convierte en entrenador. Cuanto mejor se vuelve el entrenador, mejor es el líder”.
Muchos gerentes no logran dirigir a sus subordinados directos porque esperan a que las cosas salgan mal y luego tienen una conversación difícil. En su lugar, tenga al menos tres conversaciones. No envíe correos electrónicos a sus empleados sobre problemas de rendimiento y luego espere resultados. Lleve reuniones personales. Los problemas de gestión del rendimiento pueden tardar meses en resolverse; Usted y sus empleados deben ponerse de acuerdo sobre lo que se debe hacer y establecer metas y plazos para hacerlo.
La gestión eficaz del tiempo es fundamental para los gerentes.
El tiempo es el activo más importante de un gerente. Adoptar buenos hábitos aumentará la eficiencia en el trabajo y reducirá el estrés para usted. Una forma para ahorrar tiempo es hacer más eficiente su navegador de internet. Copie sus marcadores a una carpeta y elimine sus marcadores existentes. Incluya sitios de noticias, blogs u otros artículos diarios en un lector de noticias. Usa un bloqueador de anuncios.
No coloque más de cinco de sus herramientas más valiosas en su navegador, como el correo electrónico, el calendario y los lectores de fuentes. Intente abrir solo una ventana del navegador a la vez y no abra más de 10 pestañas. Desactiva las notificaciones sin importancia.
“Estos hábitos aumentarán en gran medida su productividad al reducir el estrés, aumentar el enfoque y, en última instancia, mejorar la calidad de las cosas que construye con sus propias manos”.
Busque aplicaciones que bloqueen llamadas, mensajes de texto y correos electrónicos no deseados. Elimina las aplicaciones que no uses en una semana. Limite su bandeja de entrada leyendo y cancelando la suscripción de correos electrónicos no deseados, así como marcando correos electrónicos como correo no deseado si la cancelación de la suscripción no funciona y desactivando las notificaciones automáticas.
Los gerentes que alcanzan el nivel de gerente deben administrar las expectativas, delegar autoridad y contratar constantemente.
Los ejecutivos experimentados son ascendidos a puestos de liderazgo, como jefes de departamento o gerentes. Comenzar una nueva posición de liderazgo es como tener contratistas en su hogar, y estará allí para señalar cualquier defecto que necesite mejorar. Escriba los cambios necesarios, grandes o pequeños, y espere un mes para ver si los problemas aparentemente urgentes son realmente necesarios. Maneje todo en su lista de actualización.
Todos los nuevos gerentes deben adaptarse al cambio en las responsabilidades de liderazgo. Delegar es una de las habilidades más difíciles de dominar para los administradores o altos directivos, pero es esencial.
“Una queja común que escucho sobre los gerentes es el clásico ‘¿Qué hacen todo el día? ¿Sabes lo que hace a un buen gerente? Dele a los miembros de su equipo lo que sea que esté en sus escritorios porque su trabajo no es construir un producto sino construir un equipo que pueda construir un producto.”
Los gerentes delegan proyectos pequeños y bien definidos; los ejecutivos delegan proyectos grandes y complejos a equipos o departamentos multifuncionales y luego realizan una supervisión limitada entre estos dos niveles.
Los administradores deben dedicar al menos 1 hora por día hasta el 50 % de su tiempo de contratación para cada vacante en su equipo. El reclutamiento incluye la selección de currículos y solicitudes, la realización de entrevistas en persona y por teléfono, la realización de una oferta y la contratación posterior. Este proceso puede demorar hasta seis meses en algunos casos. Vale la pena dedicar la mitad del tiempo a la contratación y, en última instancia, mejorará la forma en que opera su negocio.
Los directores y gerentes deben realizar reuniones productivas, trabajar bien con trabajadores remotos y brindar comentarios constructivos.
Las reuniones son muy deseadas por los asistentes, pero brindan la oportunidad de resolver problemas y lidiar con rumores y chismes. Las discusiones y los debates saludables ocurren en reuniones bien dirigidas aproximadamente el 95% del tiempo.
Asigne un anfitrión de la reunión para organizar reuniones, establecer agendas y administrar los flujos de las reuniones. Designe a una segunda persona para que sea el secretario de la reunión para tomar las actas y hacer un seguimiento posterior. El secretario de la asamblea debe asentar todo y repartir el acta a todos en la empresa; Esto evita la propagación de la charla. Si las reuniones no se llevan a cabo regularmente, el gerente debe usar una agenda de tres puntos:
- Registro de métricas: las métricas son todo lo que el equipo mide regularmente: ingresos, rendimiento de la aplicación e incidentes de seguridad, entre otras cosas.
- Elementos del equipo en movimiento: estos son los elementos de la agenda agregados por los miembros del equipo al final de la reunión anterior que se abordarán en la próxima reunión.
- Rumores, chismes y mentiras: brinde a sus empleados un espacio seguro para discutir problemas y conocer la verdad. Esto es especialmente importante si el equipo o la empresa está pasando por una transición que probablemente cause pánico y ansiedad.
Hoy en día, muchos empleados trabajan de forma remota y las empresas utilizan equipos de audio y videoconferencia de alta tecnología para las reuniones. Muchas empresas utilizan el término remoto para referirse a los empleados que trabajan fuera, es decir, desde casa.
Pero, distribuidos resulta un término mejor porque significa en otro lugar más que lejos de la acción,. Independientemente del término, ten en cuenta que el personal distribuido sufre una desventaja profesional. Nunca dejes que sientan que sus contribuciones no son importantes.
“Existe un tasa sobre la comunicación, la cultura y el contexto que se aplica a las personas que trabajan de forma remota. Su trabajo como líder es invertir activamente en reducir este porcentaje”.
Organizar reuniones de forma remota es más difícil que organizar reuniones en persona, pero brinda a sus reuniones y a sus miembros de forma remota el mismo cuidado y atención que reciben en persona.
La alabanza va un largo camino. Identifique y conceda cuándo alguien completa algo, grande o pequeño. Por otro lado, hablar de cosas difíciles es tan importante como los cumplidos. Los gerentes a menudo ignoran esta voz en sus cabezas que indica problemas potenciales en el futuro porque quieren evitar la confrontación.
La retroalimentación constructiva se divide en tres categorías: no está mal, es lenta y simplemente es difícil. En el primer tipo, la persona acepta la respuesta y sigue adelante. Lo ideal es que todos los comentarios sean de este tipo. Los comentarios lentos hacen que parezca que no es importante hasta que la persona se da cuenta más tarde de que recibió información importante. No es fácil escuchar comentarios duros porque la mente humana es resistente para resistirlos. Escuche atentamente los comentarios vagos para entenderlos. Dar este paso brinda tranquilidad y ayuda a que la orientación se asimile
Los líderes necesitan superar las diferencias entre las diferentes culturas de la empresa.
Muchas culturas corporativas se dividen en dos grupos de empleados: la vieja guardia y la nueva guardia. La vieja guardia está formada por los primeros empleados que fueron contratados cuando la empresa apenas comenzaba. Se enorgullecen de sus productos y la cultura de la empresa. El antiguo guardia de seguridad tuvo tanto éxito que la empresa contrató a uno nuevo.
“Estos dos grupos existen porque no han pasado por el importante ya menudo doloroso proceso de construcción de confianza”.
Con el tiempo, la nueva guardia se acostumbra a la vieja guardia, pero la nueva guardia se siente menos poderosa. Los viejos guardianes no pidieron ayuda al nuevo guardián porque aún no confiaban en ellos. Los líderes deben comprender la dinámica de estos grupos para guiarlos a través del proceso de generar confianza, trabajar juntos y, en última instancia, convertirse en fideicomisarios.
Los ejecutivos se benefician de tener un mentor.
Los ejecutivos tienen al menos un jefe, a menudo un CEO ocupado, que espera que manejen sus departamentos de manera eficiente sin pedir ayuda a menos que sea absolutamente necesario. Afortunadamente, si eres un gerente y sucede algo en el departamento que tienes a tu cargo, contarás con personas calificadas para ayudarte a apagar el fuego. Pero recuerda que la responsabilidad es tuya.
Marty me enseñó la frase “la retroalimentación es un regalo”. Esta frase pretende eliminar el miedo a recibir retroalimentación importante, para reforzar el hecho de que recibirá algo útil.
Los ejecutivos necesitan una caja de resonancia externa para el autor Michael Loeb, mentor Marty, un asesor externo entrenador que contrató cuando fue ascendido por primera vez a Director
Le pidió a Marty que realizara una evaluación de desempeño de 360 grados. Marty sostuvo entrevistas en profundidad, de entre 30 y 60 minutos, con los compañeros de trabajo de Lopp, sus subordinados, su director y los compañeros de su director. Marty contestó a las preguntas de Lopp sobre la retroalimentación de sus entrevistas sin traicionar ninguna confianza, y le dijo a Lopp que analizara lo que había aprendido. Mantuvieron una relación de confianza durante años.
Finalmente, en un mundo donde los líderes pueden elegir hacer lo que quieran, recomendamos ser implacablemente amables.
