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Resumen del libro

De Cero a Uno.

Por Peter Thiel

y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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Como inventar el nuevo futuro con el nuevo negocio del siglo. El libro aborda de ideas  de como construir compañías que crean cosas nuevas gracias a los consejos del cofundador de Paypal y su experiencia como inversores en proyectos de start up.

La tecnología es milagrosa porque nos permite hacer más con menos, incrementando nuestras principales habilidades hasta un nivel superior.

Se olvidan fácilmente en un mundo donde la mayor parte de lo que hacemos es repetir lo que ya se ha hecho antes. De cero a uno aborda cómo construir compañías que creen cosas nuevas.

Tres ideas de Cero a Uno

Monopolio creativo significa nuevos productos que benefician a todo el mundo y beneficios sostenibles para el creador. Debes estudiar la jugada final antes que cualquier otra cosa.

Dividir las metas humanas en tres grupos, según Kaczynski para ser felices

  1. Metas que pueden satisfacersecon un esfuerzo mínimo.
  2. Metas que pueden satisfacerse con gran esfuerzo.
  3. Metas que no pueden satisfacerse, independientemente del esfuerzo que hagas.

La gente tiene intencionalidad, hacemos planes y tomamos decisiones en situaciones complicadas. Los ordenadores deben encargarse de interpretar los datos y nosotros hacer el juicio de los datos, es dónde está nuestro valor añadido y gran diferenciación con las máquinas.

1 – El desafío del futuro

Dígame una verdad importante para usted con la que concuerden muy pocas personas. Las buenas respuestas son aquellas que se acercan lo más posible a vislumbrar el futuro. En el sentido más estricto, el futuro es sólo el conjunto de todos los momentos que están por venir.

El progreso vertical es más difícil de imaginar porque implica hacer algo que nadie ha hecho antes. En un mundo de escasos recursos, la globalización sin nuevas tecnologías es insostenible.

La fortaleza más importante de toda compañía nueva es el pensamiento nuevo: por encima de la agilidad que comporta, mantener un tamaño pequeño ofrece espacio para pensar. Porque eso es precisamente lo que una startup debe hacer: cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero.

2 – Lecciones aprendidas del Punto com (Festeja como si fuera 1999)

Haz progresos graduales. Los pequeños pasos paulatinos son el único camino seguro hacia delante. Mantente esbelto y flexible. Se ágil y planifica.

Mejora la competitividad, construye tu compañía mejorando productos reconocibles. Céntrate en el producto, no en las ventas, la tecnología se basa fundamentalmente en el desarrollo del producto, no en su distribución.

Los principios opuestos son quizá más correctos:

  1. Es mejor arriesgar la audacia que la trivialidad.
  2. Un mal plan es mejor que ningún plan.
  3. Los mercados competitivos destruyen los beneficios.
  4. Las ventas importan en la misma medida que el producto, no más.

¿Cuánto de lo que sabemos sobre la empresa se ha conformado por reacciones equivocadas ante errores pasados? Lo más contestatario no es oponerse a la multitud sino pensar por ti mismo.

3  – Todas las compañías felices son diferentes

¿Qué valiosa compañía no la está desarrollando nadie?

La lección para los emprendedores es clara: si quieres crear y capturar valor perdurable, no crees un negocio indiferenciado de productos básicos.

Google es un pequeño pez en una gran piscina. Podríamos ser tragados en cualquier momento. No somos el monopolio que el Gobierno sospecha.

En la competencia perfecta, los negocios están tan centrados en los márgenes del hoy que no pueden planificar un futuro a largo plazo. Si la tendencia de los negocios monopolistas fuera detener el progreso, serían peligrosos y haríamos bien en oponernos a ellos, pero sólo en un mundo en el que nada cambia. Los monopolios pueden seguir innovando porque los beneficios les permiten hacer planes a largo plazo.

El equilibrio perfecto puede describir el vacío que representa en su mayor parte el universo. El monopolio es la condición de todo negocio de éxito.

«Todas las familias dichosas se parecen; pero las infelices lo son cada una a su manera»Tolstoi. Todas las compañías felices son distintas: cada una gana un monopolio resolviendo un problema único. Todas las compañías fracasadas son iguales: fracasaron por no poder escapar de la competencia.

4 –  La ideología de la competencia

Monopolio creativo significa nuevos productos que benefician a todo el mundo y beneficios sostenibles para el creador. Guerra y paz

Utilizamos cazatalentos para construir fuerzas de ventas que nos permitan conquistar un mercado cautivo y arrasarlo. Pero en realidad, lo que se asemeja a la guerra es la competencia. Según Marx, las personas luchan porque son diferentes. Proletariado y burguesía.

Para Shakespeare, por el contrario, todos los combatientes tienen un aspecto parecido. Dentro de una empresa, la gente se obsesiona con sus competidores por un ascenso. En medio de todo el drama humano, la gente pierde de vista lo que importa y se centra en cambio en sus rivales.

A Microsoft y Google les costó su dominio, por sus peleas entre ellos: Apple apareció y superó a todos ellos. Así, cuando pongas en práctica tus habilidades, serás menos propenso que los demás a abandonar tus propias convicciones: esto te puede salvar de acabar atrapado en la masa que compite por premios evidentes.

Ganar es mejor que perder, pero todo el mundo pierde cuando la guerra no merece la pena. Si no puedes vencer a tu rival, tal vez sea mejor fusionarse. A veces tienes que luchar. Y si es el caso, debes luchar y ganar. No hay término medio; o no asestas ningún golpe o golpeas fuerte y terminas rápido.

5 – La ventaja de ser el último en mover ficha

Evitar la competencia te proporcionará un monopolio, pero incluso un monopolio es sólo un gran negocio si consigue perdurar en el futuro.

Simple y llanamente, el valor de una empresa hoy es la suma de todo el dinero que generará en el futuro.

Para que una compañía sea valiosa debe crecer y permanecer, pero muchos emprendedores sólo se centran en el crecimiento a corto plazo. Tienen una excusa: el crecimiento es fácil de medir, pero la durabilidad no.

Si te centras en el crecimiento a corto plazo por encima de todo lo demás, pierdes de vista la pregunta más importante que deberías estar haciéndote: ¿seguirá este negocio en vigor dentro de una década?

Características monopolio: combinación de las siguientes características: tecnología propia, efectos de red, economías de escala, y una marca.

La tecnología propia es la ventaja más importante que puede tener una compañía porque hace que tu producto sea difícil o imposible de copiar.

Una buena regla general es que la tecnología propia debe ser al menos diez veces mejor que la de su competidor más cercano en alguna faceta importante para conseguir una verdadera ventaja monopolística. (Google, Amazon (Librería online), Paypal, iPAD)

Los efectos de red hacen del producto un producto más útil a medida que más gente lo utiliza.

Por eso los negocios exitosos de red rara vez se han creado por tipos MBA: los mercados iniciales son tan pequeños que ni siquiera parecen oportunidades de negocio.

Una empresa monopolística se fortalece a medida que se hace más grande: los costes fijos de crear un producto (la ingeniería, la gestión, el espacio de oficina) pueden ser distribuidos en cantidades cada vez mayores de ventas. Los costes marginales de producir otra copia son casi cero. (Twitter) Son las economías de escala. Son ideales para empresas de software o startup tecnológicas. Las empresas de servicios tienen especialmente difícil desarrollar monopolios.

Una compañía tiene el monopolio de su propia marca por definición, de modo que crear una marca potente es una poderosa manera de reclamar un monopolio. Fabrica productos a una escala lo suficientemente grande como para dominar los precios de los materiales que adquiere (Apple). Pero estas técnicas para pulir la superficie no funcionan sin una potente sustancia subyacente. Ninguna compañía de tecnología puede construirse sólo sobre una marca. (Eje: Yahoo).

Para construir un monopolio necesitas elegir cuidadosamente tu mercado y crecer deliberadamente, y tener las cuatro características. Peca siempre de ser demasiado pequeño. La razón es simple: es más fácil dominar un mercado pequeño que uno grande. No significa inexistente. El mercado objetivo perfecto para una startup es un pequeño grupo homogéneo de personas abastecidas por pocos o ningún competidor.

Todo gran mercado es una mala elección, y un gran mercado ya abastecido por compañías de la competencia es todavía peor. Empresarios hablen de obtener el 1 por ciento de un mercado de 100.000 millones de dólares, pero es difícil llegar a ese 1 % para ser lo ideal del monopolio, y después ya expandirte (Amazon).

Primero dominar un nicho específico y luego escalar mercados adyacentes, una parte clave de su narrativa fundacional. Cuando diseñes un plan para expandirte a mercados adyacentes, no seas disruptivo: evita la competencia todo lo posible.

Lo que realmente importa es generar flujos de efectivo en el futuro, de modo que ser el primero en mover ficha no te hará ningún bien si alguien más aparece y te quita el sitio. Es mucho mejor ser el último; es decir, hacer el último gran desarrollo en un mercado específico y disfrutar años o incluso décadas de los beneficios del monopolio. Debes estudiar la jugada final antes que cualquier otra cosa.

6 – Tú no eres un billete de lotería

El éxito es fruto de la suerte o de la capacidad. Mitad suerte, mitad buena sincronización, y el resto cerebro. Jeff Bezos

Roald Amundsen escribió: «La victoria espera a todo aquel que tiene todo en orden; a la suerte, la gente la llama». En lugar de trabajar incansablemente para convertirse en una persona indistinguible, se esfuerza por ser grande en algo sustantivo, para ser un monopolio de uno.

Un negocio con un buen plan definido siempre será infravalorado en un mundo en el que la gente ve el futuro como algo aleatorio. El éxito es fruto de una amalgama de golpes de suerte y ventajas arbitrarias. Malcolm Gladwell

7 – Sigue el dinero

El dinero hace dinero. «Porque a cualquiera que tuviere, le será dado, y tendrá más; y al que no tuviere, aun lo que tiene le será quitado» (Mateo 25: 29).

El interés compuesto era la octava maravilla del mundo.

Einstein

El mayor secreto en capital riesgo es que la mejor inversión en un fondo de éxito iguala o supera la suma de los demás fondos.

8 – Secretos

¿Con qué verdad importante para usted concuerdan muy pocas personas?

Puedes conseguir cosas difíciles, pero nunca conseguirás lo imposible.

Kaczynski declaraba que «para ser feliz, todo individuo “necesita” tener metas cuya consecución requiera un esfuerzo, y necesita triunfar en la consecución de al menos una de sus metas». Dividía las metas humanas en tres grupos:

La primera es el «incrementalismo». Manera correcta de hacer las cosas pasa por dar un pequeño paso cada vez. La segunda es la aversión al riesgo. La gente tiene miedo a los secretos porque teme estar equivocada. La tercera es la complacencia. La cuarta es la «lisura». Un mercado de carácter homogéneo y altamente competitivo.

Decir que no quedan secretos en la actualidad es lo mismo que decir que vivimos en una sociedad sin injusticias ocultas.

Pero nunca descubriremos ninguno de estos secretos a menos que exijamos conocerlos y nos forcemos a nosotros mismos a mirar.

Hay dos tipos de secretos: los secretos de la naturaleza y los secretos de las personas. Los secretos naturales están por todas partes; para encontrarlos debemos estudiar algún aspecto por descubrir del mundo físico. Y ¿qué secretos no nos están contando las personas? El camino no tiene por qué ser infinito después de todo. Toma los senderos ocultos.

9 –Fundaciones

Las habilidades tecnológicas y la complementariedad desempeñan su papel,  pero cuán bien se conoce los socios y cuán bien trabajan juntos tiene la misma importancia. Para anticipar fuentes probables de desalineación en una compañía, es útil distinguir entre tres conceptos:

  • Propiedad: ¿quién es legalmente dueño de la compañía?
  • Posesión: ¿quién dirige realmente la compañía a diario?
  • Control: ¿quién gobierna formalmente los asuntos de la empresa?

El llamado pago de incentivos alienta el pensamiento a corto plazo y la apropiación del valor. Cualquier tipo de pago en efectivo tiene más que ver con el presente que con el futuro. Las participaciones constituyen la única forma de remuneración que realmente puede orientar a la gente hacia la creación de valor en el futuro.

10 -La mecánica de la mafia

La «cultura de empresa» no existe al margen de la propia empresa: ninguna compañía tiene una cultura; toda compañía es una cultura.

Pero hay dos tipos fundamentales de buenas respuestas: respuestas sobre tu misión y respuestas sobre tu equipo. Atraerás a los empleados que necesitas si puedes explicarles por qué tu misión es atractiva, «¿Son éstas el tipo de personas con las que quiero trabajar?». Deberías ser capaz de explicarle por qué tu compañía es el sitio ideal para él a nivel personal.

Hacer solo una cosa, cada trabajador debería distinguirse enormente por su trabajo, simplificar y distinguir los roles y responsabilidades, al eliminar la competición en la empresa al hacer las mismas funciones.

11 –Si la construyes, ¿vendrán?

La distribución importa, puedes evaluar con facilidad el trabajo de un tercero, pero las ventas consiguen cambiar los aspectos superficiales. Porque su trabajo no se muestra en la sinceridad sino en la persuasión, cuando este oculta y te comprometa a actuar. Al final todos debemos aprender a vendernos.

Conseguir los usuarios más valiosos al principio para dominar el mercado con potencial, fue una campaña de marketing viral para Paypal. Todo el mundo vende, sino no lo encuentras en tu empresa, debes ser tú.

12 –Hombre y máquina

¿Serás reemplazado por una máquina?

Antes la globalización hacia competir la gente por el empleo y los recursos, pero porque compiten los ordenadores. La gente tiene intencionalidad, hacemos planes y tomamos decisiones en situaciones complicadas.

Somos menos buenos a la hora de interpretar enormes cantidades de datos. Los ordenadores son exactamente lo contrario: destacan por su eficiente procesamiento de datos, pero les cuesta hacer juicios básicos que a cualquier humano le resultan sencillos.

Los ordenadores son herramientas, no nuestros rivales. Los ordenadores nos harán escapar de la competencia de un mundo globalizado. Complementarse nos hará crear una gran empresa, nos sirvió para crear el algoritmo Igor para detectar las transacciones más sospechosas en la red. Esa combinación debe ser el nuevo binomio para lograr estrategias efectivas.

La tecnología debe complementar, como en el caso de Linkedin, que es el mejor complemento para los reclutadores de talento. Creando un algoritmo gracias al aprendizaje para resolver los problemas más complejos.

13 –Ver Verde 

¿Por qué renuncia la tecnología limpia?

Por estas siete cuestiones: Ingeniería, tiempos, monopolio, personas, distribución, durabilidad y secreto (oportunidad única que el resto no ve).

A los clientes no les interesa una tecnología concreta a menos que resuelva un problema específico de un modo superior. No hay nada malo en que un consejero delegado pueda vender, pero si realmente parece un vendedor, probablemente sea malo en las ventas y un peor tecnólogo.

¿Cómo será el mundo dentro de diez o veinte años, y qué cabida tendrá mi empresa en él? Las grandes compañías tienen secretos: razones concretas para el éxito que otras personas no ven.

Las organizaciones sin ánimo de lucro han sido hasta ahora polos opuestos: las corporaciones tienen mucho poder, pero están encadenadas a la rentabilidad económica. Hacer algo diferente es lo realmente bueno para la sociedad, y es también lo que permite que un negocio consiga beneficios a través de la monopolización de un mercado.

Simple y llanamente no existen suficientes recursos en el mundo para copiar los viejos enfoques o redistribuir nuestro estilo de prosperidad.

14 –La Paradoja de los Fundadores

¿Por qué era tan importante para las culturas arcaicas recordar a la gente extraordinaria? Son como el único capaz de desactivar un conflicto asumiendo la culpa, es el miembro más poderoso de la comunidad.

La lección para las empresas es que necesitamos fundadores. En todo caso, deberíamos ser más tolerantes con los fundadores que parecen raros o viscerales; necesitamos individuos singulares que lleven a las compañías más allá de la mera «incrementación».

Los fundadores son importantes no por ser los únicos cuyo trabajo tiene valor, sino porque un gran fundador puede conseguir que todos los integrantes de su compañía lleven a cabo el mejor trabajo.

Conclusión: ¿Estancamiento o singularidad?

Nuestra tarea hoy consiste en encontrar los modos singulares de crear las nuevas cosas que harán del futuro no sólo algo diferente, sino mejor; en suma, pasar de 0 a 1. El primer paso es que pienses por ti mismo.