Resumen del libro
Alineación TOTAL.
Por Peter Thiel
y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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Receta para la alineación Ideas principales:
El libro trata de una empresa que adquiere otra Xcorp lo cual trajo varios problemas serios a la empresa. Conservaron la marca Xcorp, pero entre los gerentes causó inseguridad y confusión en cuanto a lo que debían hacer.
Los empleados también se vieron afectados ya que tenían distintas culturas. Y el resultado fue que se afectó la calidad del servicio. Ya que perdieron dos cuentas importantes lo que redujo las ventas de manera drástica, se redujeron los ingresos.
El encargado de llevar un cambio exitoso es el Director Ejecutivo Brian Scott quien al ver los resultados, se reunió con el equipo gerencial y les indicó que en tiempos de crisis no le interesa encontrar culpables sino resultados. Recuperar a los clientes perdidos o conseguir otros. Este proyecto es prioritario y deben hacer lo que se necesita. Si todos vamos en diferentes direcciones, vamos a terminar por no llegar a ninguna parte.
Aunque existió una fusión se mantuvo la identidad organizacional como conservar el nombre de la compañía y mantener en sus puestos a muchos de los ejecutivos claves de la compañía, ya que la adquisición había creado inseguridad entre casi todos los gerentes. Como director general es necesario ejercer liderazgo en la organización, además de esto comunicar la visión constantemente con avances, teniendo proyecciones respecto a las próximas tendencias del medio en el que se trabaja y establecer el por qué de los cambios y restructuraciones de la empresa.
Durante la semana examinaron las razones de la pérdida de las cuentas y estudiaron la posible correlación entre ellas. Reunieron información y analizaron las causas. El grupo identificó la manera como cada departamento habría podido evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de los clientes perdidos y determinaron qué fórmula convenía para complacerlos y recuperarlos. El grupo definió después lo que cada ejecutivo podía aportar a la fórmula, y concibió un plan. Lo analizó primero y cuestionó todos los presupuestos en los cuales se basaba. Luego identificó todas las posibles causas para que no funcionara. Después modificó y amplió el plan, y lo analizó de nuevo.
De nada sirve tener una excelente visión si no es compartida por toda la compañía para garantizar su adecuada ejecución. El logro de la motivación, organización y dedicación del gerente hacia sus empleados y la visión de la empresa que dirige, es una guía hacia lo que podría ser una compañía posicionada y prestigiosa con un excelente manejo de los recursos y el enfoque indicado.
Brian comprendió que a largo plazo, la compañía necesitaba un esfuerzo unificado para alcanzar sus objetivos estratégicos. La sinergia era la clave del éxito de cualquier compañía fusionada y una sinergia efectiva requería una cooperación continuada.
Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Resolver un problema de alineación, quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma dirección.
Fórmula para la alineación:
Primer paso.
Involucre a su gente en la creación de un propósito y una visión comunes
Segundo paso
Desarrolle estrategias para comunicar su visión
Tercer paso
Alinee la administración: Siete conceptos
Por ejemplo en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificación diseñado para unificar a tu gente en torno a un propósito estimulante y a una visión de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente.
Medición de la visión
Se realizó una reunión con el equipo gerencial en el que Brian les dijo: Estamos aquí para sentar los cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para probar que una organización expandida es mucho más que la suma de sus partes.
A través de un amigo consultor a quien se le llamaba el “Infoman” Brian recibió la ayuda de un experto John Hamilton quien se presentó y dibujó un cuadrado en el tablero, con flechas apuntando hacia los cuatro lados y preguntó: Si esta es una mesa y cuatro personas la empujan en diferentes direcciones, adónde irá? Depende de quién sea el más fuerte, fue la respuesta.
Exactamente. Este es el modelo en el cual las personas empujan en diferentes direcciones y la empresa apenas se mueve en dirección a la persona con más influencia, les dijo John.
Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD, una condición en la cual todo el mundo está comprometido conjuntamente en la concepción de la idea. Tiene que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la chispa que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el mundo. Y éste es el modelo que vamos a buscar en estos dos días reunidos en un hotel.
El tejido de la visión conjunta se fabrica con ideas diversas.
John los división en grupos pequeños. Les pidió a los grupos que se fueran a las áreas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era el propósito de Excorp. Les explicó que lo que iban a hacer era dar la razón de la existencia de Xcorp.
Del propósito resultó una definición clara de la esfera de negocios de Xcorp y del propósito fundamental de la empresa. Se nombró un equipo de tres directores ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo.
John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidió que definiera una visión para la compañía: una visión de éxito para los cinco años siguientes. Lo dividió en subgrupos. Les pidió que se imaginaran los próximos cinco años y que visualizaran un exitoso grupo Xcorp, qué necesidades tendría que satisfacer, cuál sería su fortaleza financiera, cuál su tamaño y cuál su ventaja competitiva.
Los participantes revisaron la pila de datos pertinentes previamente preparados para ellos. Incluían aspectos de cada empresa, como las cifras financieras, las tendencias proyectadas de la industria y de la actual o posible competencia. Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visión de gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras.
A John le gustó comprobar la energía positiva que resultó del ejercicio. Facilitó la solución de las diferencias y la fusión de las diferentes listas en una sola. La conclusión fue una serie de visiones estimulantes, pero también realistas. El aporte de los grupos de gerentes de las cuatro filiales sería solicitado y ponderado antes de formular la visión definitiva. John felicitó al grupo por la unidad que había logrado al alcanzar una provocadora visión común. Les deseó éxito en la tarea de alcanzar la definitiva. Al estar inmerso en este proceso la idea es conseguir que la visión sea compartida.
Es importante que la visión se desglose para no tenerla en un modo tan general, sino al contrario verla de una forma específica y de esta manera se pueda ver de una forma más cercana, es decir, realizable en la medida del tiempo.
Al día siguiente, John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus visiones. Háganlas específicas, observables, cuantificables y verificables. Después les dio la tarea de identificar los indicadores clave para mediré la recién creada visión provisional. Los grupos definieron por lo menos un indicador para cada punto de la visión.
Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la ejecución de su estrategia.
Tanto los indicadores de visión y los indicadores de estrategia proporcionan una proyección de la alineación.
La estrategia creativa:
Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes después para la segunda reunión fuera de la sede. Fueron invitados para revisar y hacer ajustes al propósito y la visión provisionales y trabajar en las estrategias creativas para hacerlos realidad.
Presentaron los resultados de su iniciativa de comunicar a sus respectivos equipos el propósito y la visión provisionales. También presentaron las respuestas de los equipos a las siguientes preguntas: ¿Qué sienten sobre el propósito y la visión? ¿Son importantes? ¿Qué podemos hacer para sentir que son nuestros? ¿Cómo podrían cambiarse ese propósito y esa visión con el fin de que sean más significativos para nosotros?.
Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propósito y la visión previstos. Sus comentarios resultaron valiosos. Revisaron el trabajo anterior, reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para hacer más significativos y estimulantes el propósito y la visión de Xcorp.
La alineación total es algo más que la integración de los procesos con la Visión y la estrategia, es alinear la Visión misma con las necesidades urgentes de la organización, donde implica contribuir positivamente con el sistema interno de la compañía y al mismo tiempo beneficiar el sistema externo, por consiguiente el desafío es lograr la alineación total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas financieras y operativas de la empresa.
El sentir que se cuenta con un buen equipo y apoyo dentro de la organización genera una fortaleza interna consiguiendo ventajas en cuanto a la cooperación. La alineación con la visión es necesaria, la alineación con la estrategia es vital. Las estrategias tienen que ser formalizadas y estar enlazadas con la visión para de este modo identificar los componentes para poder asignar responsabilidades. Las estrategias están diseñadas para ayudar a la compañía a lograr los resultados.
La alineación de la organización ayuda a acelerar el progreso hacia los objetivos, en un esfuerzo común, unificado, integrado y alineado, donde se verán reflejados los beneficios a corto plazo en los resultados financieros y a largo plazo será un incremento en la fortaleza y en la capacidad gerencial donde constituirá un poderoso sistema de información y un sistema de información integrado.
La conversación giró después hacia la estrategia, que John indicó en su opinión que la estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades necesarias y congruentes para responder ante las necesidades reales de segmentos específicos del mercado. Si uno satisface las necesidades del mercado por medio de actividades correctas y congruentes, o lleva a cabo la misma serie de actividades congruentes que la competencia en una forma más eficaz, eso es una estrategia creativa que dará una ventaja competitiva difícil de copiar. Esto los ayudará a alcanzar una posición única y valiosa.
Actividades congruentes es decir actividades plenamente integradas entre sí y alineadas con la visión. Las actividades productivas deben estar vinculadas y ejecutadas con una combinación tal que los efectos conjuntos aumenten las ventajas competitivas. Cuando se llegue a esta posición envidiable, la competencia va a querer copiarse, pero no lo logrará.
John prosiguió: la estrategia creativa implica que ustedes saben qué hacer, de manera diferente de la competencia, y qué no hacer. Implica calidad en todas las actividades y alineación para asegurar una coordinación perfecta.
Para formular la estrategia de negocios vamos a discutir tres ideas:
- Cuestionar las suposiciones: todos tenemos que dejar nuestra sensación de seguridad y desafiar lo que siempre hemos dado por hecho. Tenemos que centrarnos en lo que es conveniente para el cliente y no para nosotros. Las estrategias que se basan en romper esas reglas son más creativas y crean claras ventajas como las moras de los bancos u horarios de check in de los hoteles.
- Adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes: Para determinar las preferencias de los clientes, es necesaria una buena investigación de mercados. Por ejemplo es clave calcular exactamente qué combinación de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio dado. Si se puede calcular eso, entonces también se puede adaptar la oferta a las necesidades de los clientes.
- Revisión, proceso de evaluación de la acción: Se comprueba así si la estrategia está funcionando. Si no es así, ¿cuál es la brecha entre el punto donde uno se encuentra y aquél donde necesita llegar? ¿Se cierra la brecha por sí misma si sigue sin cambio la implementación de la estrategia? Si no es así, ¿será porque se trata de una estrategia equivocada, porque no está siendo bien implementada, porque sus supuestos básicos no son válidos o, finalmente porque el entorno ha cambiado?
La respuesta a estas preguntas es un resultado lógico de la revisión y de la reflexión. Las mejores estrategias son las que están bien planificadas y continuamente alineadas con la nueva información en el curso de la acción.
Una buena estrategia de grupo sitúa a las unidades de negocios en una posición tal que el grupo logra una ventaja singular.
Después los grupos identificaron ideas principales para evaluar su impacto relativo sobre la visión de Xcorp. Con la ayuda de John identificaron una lista y los participantes decidieron que la estrategia de grupo tendría cinco elementos básicos:
- Determinación de la combinación correcta de la inversión del portafolio de negocios de Xcorp: No todos los recursos financieros del grupo irían a una de las empresas, ni todas éstas recibirían igual atención. Xcorp tendría que potenciar al máximo la probabilidad de realizar su visión, mediante la inversión de las cantidades correctas en las empresas correctas. Para hacerlo se necesitaría el estudio de las fortalezas de cada empresa en comparación con las de su mayor competidora y de los atractivos del mercado de cada una. El análisis de esta clase de información le permitiría al grupo apropiarse de las decisiones sobre cuáles deberían recibir menos.
- Identificación de lo que hacía única a Xcorp: Como Xcorp no era un conglomerado, se identificaron y reforzaron los hilos que unían a las empresas y que fortalecían sus ventajas competitivas. La tecnología era un factor, otros eran la base común de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los recursos y los métodos de venta y distribución.
- Máxima potenciación de la sinergia entre las empresas: Para reducir costos, aumentar la diferenciación y ampliar las ventajas competitivas. Esto implicaría compartir algunas actividades en la cadena de valores, tales como las compras, la logística, las operaciones, el servicio, el marketing y las ventas. También incluía la transferencia de los siguientes procesos de gestión entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp: la planificación, las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la distribución y el posicionamiento de marcas. Xcorp podía ofrecer soluciones integradas que contenían componentes suministrados por las otras unidades de negocios de Xcorp.
- Transferencia de mejores prácticas en los procesos de gestión: relacionados con recursos humanos. Permitiría el intercambio entre las diferentes unidades de los procesos relacionados con la selección, promoción y ubicación, así como con la evaluación, la compensación y el desarrollo administrativo.
- Creación de la cultura de excelencia: común para todas las unidades. Le daría a Xcorp una personalidad que beneficiaría a las empresas del grupo. Se distinguiría por vivir los valores, mantener una relación estrecha con los socios, trabajar en equipo y crear un ambiente abierto propicio para la creatividad y la innovación.
Con el intercambio de ideas se dieron cuenta de que la visión común sólo se alcanzaría con un esfuerzo conjunto de colaboración.
Responsabilidad (Los siete conceptos)
Después de haber unido a los ejecutivos en torno a un propósito, una visión y una estrategia compartidas, se necesitaba una estrategia de implementación efectiva. Todas las personas en la organización tenían que desempeñar un papel en la ejecución de la estrategia. Esto requería que cada persona respondiera por cuotas específicas y cuantificables en la implementación de la estrategia.
- Responsabilidad alineada: Medible en cada persona alineada con la visión y la estrategia.
- Información enfocada: esencial para conservar a todo el mundo en la misma página. Debido a que la gente necesitaba información regular y frecuente sobre la manera como estaba desempeñándose en su área de responsabilidad, disponible en un sistema sencillo que responda a las preguntas básicas como ¿dónde están depositados estos datos? ¿Cómo podemos obtenerlos de manera regular? ¿Cómo se deberían difundir? ¿Deberían figurar en gráficos de control, en histogramas o en tablas?
- Capacidades alineadas: cada persona se vuelva completamente capaz, que domine todas las habilidades que necesitan, evaluar los niveles de competencia, llegar a planes efectivos para su mejora e implementar otros para su afinación.
- Comportamientos alineados con la visión y la estrategia: las acciones o comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los resultados y valores de la organización. Claro que esta alineación del comportamiento en realidad es un asunto cultural, pero no se puede hacer caso omiso de la cultura. Es clave para sostener la alineación.
- Equipos alineados: se desprendieron la apropiación de los resultados, el apoyo para el análisis de los datos, la determinación de las causas que influyen en los resultados, el trabajo sobre esas causas hasta que los resultados mejoren y el encuentro de nuevas oportunidades. Alineados porque estaban enfocados hacia el plano superior y general, mientras trabajaban en la solución de problemas específicos de su área concreta.
- Tutoría alineada: para responder apropiadamente a la información acerca del resultado. Las personas necesitaban apoyo personal, orientación y ánimo para convertir esta información sobre su desempeño en energía positiva. Quiere decir que los gerentes de todos los niveles prestan especial atención a sus empleados directos para ayudarlos a tener éxito en todas sus áreas de responsabilidad. Los animan a alinear mejor sus comportamientos con la visión y la estrategia, los ayudan a mejorar la calidad de los planes de acción con el fin de mejorar su capacidad individual y así sucesivamente.
- Compensaciones alineadas: requiere que se premien los comportamientos correctos. Para nosotros lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y alineada con la visión y la estrategia.
Déjame darte dos sugerencias le dijo el Infoman a Brian, nombre a una persona a cargo de la supervisión de la integración de los siete conceptos. Su principal responsabilidad sería asegurarse de que la integración de cada concepto se haga de la mejor manera y de que los responsables de la implementación de un concepto estén integrados con los responsables de la implementación de los demás.
Mi segunda sugerencia es usar un integrador, un sistema de software que facilite la integración. Que cubra las siete áreas, hace el seguimiento del desempeño, pero también muestra el impacto de los planes de actividades en el desempeño; suministra puntos destacados de las tendencias de cada persona y el impacto de éstos en esas tendencias; el mismo programa les permite a los individuos ubicar exactamente los comportamientos que deben mejorar y al mismo tiempo los lleva a reforzaros; y también contribuye a potenciar las capacidades y a premiar la participación. De lo que hablo es de un instrumento global de gestión que conecta a toda la organización y facilita la interacción para conservar a todo el mundo en la misma página … y trabajando en pro de una visión compartida.
La responsabilidad alineada
Las empresas exitosas tienen visiones y estrategias bien definidas. No obstante, muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecución. El proceso de alineación está diseñado para hacer frente a esos retos.
Comenzando con un proceso consultivo para unificar al equipo directivo en una visión común del futuro y una estrategia para llegar ahí. Ello es seguido por la construcción de un mapa para la alineación que combina dos árboles – el Árbol de Indicadores de Visión y el Árbol de Indicadores de Estrategia.
Ayudando al equipo directivo a lo largo de varias sesiones a desarrollar este mapa para la alineación. Una vez que este mapa haya sido creado, sirve de guía para cuatro áreas de alineación: Responsabilidad, Aptitudes, Comportamientos y Compensación.
Facilitando la asignación de la responsabilidad para indicadores de procesos y proyectos a la persona adecuada en la organización. Posteriormente se definen informes de una página para cada puesto y se implementa un sistema de seguimiento para monitorear el estado de alineación y proveer información de retroalimentación para cada persona en la organización.
Una vez que estos módulos centrales están en su lugar, el proceso de aptitudes, cultura y compensación son implementados sucesivamente para aumentar la calidad de la alineación.
Establecer la alineación es necesario pero no suficiente. Una vez establecidas, la alineación, debe mantenerse. Se ha desarrollado un sistema de gestión para la sostenibilidad. Se combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado de alineación a lo largo del tiempo: Revisión en Equipo, Revisión Vertical y Liderazgo.
Los módulos de visión y estrategia – Responsabilidad, donde buscan dar seguimiento y medir los resultados no es suficiente para cambiar la cultura de una organización. El cambio de actitud que menciona, es el derivado del cambio de conducta el cual puede resultar de una serie de intervenciones. El sistema para la alineación busca un cambio de conducta sostenido el cual es posible cuando la estructura también ha sido cambiada.
Un sistema de medición busca equilibrar el énfasis puesto en los procesos financieros, el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitación y el crecimiento. La alineación se logra conseguir ante las posibilidades de esta implementación. Se busca equilibrar el énfasis puesto en cuatro áreas principales: la financiera, la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la de capacitación y crecimiento.
En los niveles de una organización, se busca que las funciones y los departamentos enfoquen la visión y la estrategia.
El conocimiento se basa en conversaciones con cientos de gerentes de su compañía que practicaban diferentes sistemas de evaluación. El valor agregado de cada posición debe ser determinado para ayudar a las personas a centrarse en lo importante y en lo que está alineado con la visión y la estrategia de la empresa.
Para evitar los problemas, hay que educar a los empleados para que enfoquen sus acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa. Para tener buenos resultados es importante tener tres maneras de obtener el resultado: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y con la influencia sobre los homólogos. Estas tres maneras de obtener resultados le dan a las personas el enfoque general inicial.
Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada puesto. Definen la misión real del trabajo. Proporcionan la mira de las personas para impactar la visión de la empresa.
El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuentas por cobrar y al razón deuda-patrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una determinada posición tendrá mayor impacto.
El factor crítico de la administración es el agregado del factor crítico de los resultados del equipo que administra.
El factor crítico de los resultados de un gerente debe estar representado por el porcentaje de su cuota.
El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque será mucho mayor y sostenible. El factor crítico de la administración es un indicador de los resultados obtenidos a través de las personas que usted administra. El factor crítico de influencia es un indicador de los resultados obtenidos por sus homólogos a través de su influencia.
Dependiendo de la posición cada persona en una empresa tiene una mezcla propia de factores críticos de los resultados, factores críticos de administración y factores críticos de influencia.
Los factores del equipo son por los cuales responde su líder.
La revisión en Equipo da atención a estas preguntas y provee una metodología revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos.
La revisión vertical provee una solución singular y efectiva donde se entrena a los gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores directos.
Las conversaciones tocan de manera continua nuevos tópicos y ayudan a garantizar el éxito de los colaboradores directos en sus objetivos.
Más allá de mejorar los resultados los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las destrezas críticas que ellos necesitan para tener éxito. Cuando los gerentes conducen revisiones verticales con sus colaboradores directos, no sólo desarrollan a su gente, sino se desarrollan a sí mismos.
