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Director de servicio de atención al cliente.

Resumen del libro
Director de servicio de atención al cliente.
Deje atrás la falsa alabanza para empezar a actuar con pasión.
Por Jeanne Bliss
y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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Cómo comprender el punto de vista del comprador
Los directores de servicio de atención al comprador (Chief customer officers o CCO) poseen un trabajo difícil. Defienden al comprador y discuten con la gerencia sobre cómo cambiar políticas o prácticas, aun inclusive si esto pudiera impactar y tener efecto sobre el flujo de ingresos. Es una labor bastante ardua, debido a que es complicado convencer a los gerentes de que tienen que priorizar al comprador, aunque dichos sean la fuente de ingresos pasada, presente y futura. Para incorporar cambios que favorezcan a los consumidores, los gerentes tienen que mirar el caso a partir de el punto de vista de los primeros. Empero es más simple decirlo, que llevarlo a la práctica.
“Las compañía se ha transformado en una máquina de mediocridad para sus clientes”.
Las organizaciones suponen que el comprador evalúa su vivencia, en funcionalidad de la interacción con un exclusivo departamento. Sin embargo, lo cierto es que el comprador suele evaluar a la organización generalmente, no solo a una área,  departamento o unidad. Al transferir al comprador entre diversas áreas, en averiguación de respuestas, éste experimenta de manera directa las deficiencias en las operaciones de su organización.
A partir de la perspectiva de la compañía, éste es un hecho imprevisto y es el comprador el que debería dictaminar si quedarse o irse. Principalmente, un comprador que tiene una mala vivencia dictamina irse. Hay estudios que demuestran que el motivo por la que dos tercios de los individuos dejan de operar con ciertas organizaciones es por haber recibido un mal servicio. Realmente, la organización promedio estadounidense pierde la mitad de sus consumidores cada 5 años.
Un análisis del Conference Board de 2005 reveló que los CEO piensan que la lealtad del comprador es el tercer reto de más grande relevancia que afrontan sus organizaciones, posicionándose detrás del crecimiento constante y la utilización sistemática de la estrategia.
El centro de poder: 
La mayoría de las organizaciones se llenan la boca hablando del papel central que ocupa el comprador, sin embargo pocas de estas empresas se centran realmente en ofrecerle una vivencia óptima, hasta que, por supuesto, nace un problema. Una vez que esto pasa, los ejecutivos conforman equipos de trabajo y esperan que resuelvan el problema. Dichos comités acostumbran fallar pues no cuentan con el respaldo de apartamentos clave o del “centro de poder” de la compañía, en el cual los ejecutivos de más grande jerarquía trabajan a una distancia del comprador que les queda cómoda.
El centro de poder es el que dicta la dirección que tienen que continuar los apartamentos personales en una organización. Una vez que un director de servicio de atención al comprador inicia un programa de lealtad, debería laborar con el centro de poder gerencial. El director debería entender cuáles son los valores clave del centro de poder, cómo promueve los asuntos clave de la organización y cómo se relaciona con los consumidores, debido a que las prioridades de dicho centro son las que impulsan las interacciones con el comprador. La cultura, los valores y las elecciones de la mayoría de las organizaciones provienen de 6 tipos de centros de poder:
  1. Los centros de poder basados en el producto se centran en la producción, el desarrollo, la innovación y las operaciones industriales.
  2. Los centros de poder basados en el marketing desglosan las operaciones de la compañía y las vivencias del comprador en campañas, estrategias y desarrollo de marca. El delegado de marketing suele entablar la dirección estratégica, que debe estar conectada correctamente con la vivencia del comprador, sin embargo que, constantemente, no lo está.
  3. Los centros de poder basados en las ventas se centran en el funcionamiento y en las metas de comercialización. Este modelo suele desatender a los consumidores luego de que dichos adquirieron el producto.
  4. Los centros de poder basados en especialidades ejercen dominio en organizaciones que se fundamentan en conocimientos específicos, como ser, las compañías de seguro. Este núcleo de poder tiende a centrarse en sus especialidades limitadas y se resiste al cambio.
  5. El centro de poder con base en la tecnología de la información asigna la mayoría del presupuesto a la averiguación y a las ocupaciones de desarrollo.
  6. Los centros de poder basados en el comprador se centran en lo cual quiere el comprador y ofrecen productos y servicios de calidad que optimizan la vivencia del comprador.
“La atención del comprador no ocupa el mismo sitio central que las ventas trimestrales en las prioridades”.
Las novedosas iniciativas en temas de lealtad del comprador acostumbran fallar, gracias a 3 inconvenientes sistémicos:
1.-La población que puede solucionar el problema no está suficientemente motivada.
2,-El problema no se puede evaluar correctamente.
3.-No se puede llevar a cabo una solución de forma fácil.
“La mayoría de las organizaciones poseen un núcleo de poder predominante. Muchas veces, es el grupo de capacidades más sólidas de la empresa”.
Una vez que los silos no trabajan en términos generales, o los individuos son recompensadas solamente por realizar labores recluidas sin considerar al comprador, los resultados tienen la posibilidad de ser curiosos. Ejemplificando, un comprador de una organización ordenó una pieza que por el momento no poseía en inventario.
Primero, la organización le mandó una caja vacía. Dos semanas después, le mandó un paquete que tenía dentro la pieza que había requerido originalmente. La compañía mandó la caja vacía ya que el departamento de envíos recibía recompensas, en funcionalidad del porcentaje de directivas cumplidas. Esto expone un problema de base: las organizaciones tienden a centrarse más en consumar sus funcionalidades primordiales o en crear productos. Este proceso es el que dicta el comportamiento de la compañía, que está dirigida a los silos donde trabajan los empleados y no al comprador.
Las organizaciones no comprenden el término
Las organizaciones creen que los consumidores conforman sus opiniones en funcionalidad del trabajo llevado a cabo por un departamento personal una vez que, realmente, las conforman en funcionalidad del trato que han recibido por parte de toda la organización. Desafortunadamente, las responsabilidades en relación con la satisfacción del comprador no se acostumbran recompensar. No permanecen incorporadas al núcleo de poder.
La gerencia no le presta toda a su atención a la lealtad del comprador. Para emprender un programa de lealtad del comprador, saque beneficio del núcleo de poder y acentúe los diversos valores que da al comprador. No trate de modificar el núcleo de poder; identifíquelo y trabaje con éste para fusionar las ocupaciones orientadas al comprador con las operaciones cotidianas.
Microsoft incorporó una capacidad en su programa que permitía a los consumidores mandar informes de errores en tiempo real una vez que ocurría una fracasa en el programa. Dichos informes se reenviaban de manera directa a la organización para que los desarrolladores tengan la posibilidad de hacer seguimiento del problema.
Ya que los desarrolladores tenían un interés personal en el producto y recibían los mensajes de los consumidores en un código de programa que podían comprender, incorporaron esta información en el desarrollo del producto.
Cuando los sistemas fallan
La mayoría de los inconvenientes de los consumidores poseen su origen en los apartamentos de ventas o de servicios, que poseen diversas metas. Una vez que los vendedores exageran los méritos de las habilidades del servicio, principalmente sin solicitar crítica al departamento de servicios, los índices de renovación caen abruptamente. Para solucionar este problema, una organización diseñó un equipo grupo de ventas y servicio que hacía presentaciones y cobraba según el triunfo combinado en términos de novedosas ventas y renovaciones.
“La compañía no posee enorme compenetración con sus consumidores ya que el comprador no trata con la compañía por medio de sus silos (departamentos)”.
Los inconvenientes de servicio son difíciles de solucionar, sin embargo el índice de triunfo aumenta mucho una vez que la alta gerencia toma cartas en el tema. Los CCO tienen la posibilidad de conseguir que el enfoque en el comprador se transforme en una de las primordiales prioridades, involucrando a la alta gerencia y al directorio.
Land’s End desarrolló su enfoque en el comprador, procurando de saciar las necesidades de un comprador a la vez y disponiendo personas para que respondieran a cuestiones sobre compras por catálogo. Una vez que la gerencia quiere llevar a cabo un programa de lealtad del comprador, debería preguntarse lo próximo:
  • ¿Cuál es el objetivo del programa? ¿Cuál es la finalidad último?
  • ¿Su organización conoce las ramificaciones de la tarea? En otras palabras fundamental, ya que los cambios en el servicio de atención al comprador poseen efecto sobre todos los apartamentos e implementarlos puede llevar un extenso tiempo. La gerencia debería entender que ésta es una responsabilidad a largo plazo, previo a emprender este viaje que durará, por lo menos, 5 años.
  • ¿La organización está preparada para destinar recursos al programa a lo largo de todo aquel periodo?
  • ¿Sus empleados permanecen preparados para desarrollar las novedosas capacidades elementales para conservar un programa de lealtad del cliente? Esto involucra generar grupos formados por personas de diversos apartamentos y capacitar a los gerentes para que logren derivar al comprador a los individuos que se encuentren preparadas para solucionar sus inconvenientes.
  • ¿El CEO pertenece a este proceso? ¿Está preparado para promover la colaboración de todo el personal, con el objetivo de respaldar el enfoque en el comprador en toda la empresa?
  • ¿La compañía tiene la paciencia suficiente para concretar este proyecto? Las campañas de enfoque en el comprador no acostumbran llegar a buen término, inclusive varias aplicaciones de Administración total de la calidad, Satisfacción del comprador, Six Sigma y administración de las colaboraciones con el comprador. Dichos programas tienen la posibilidad de fallar si la gerencia pierde interés.
En varias ocasiones, los gerentes de satisfacción del comprador tienen que tomar elecciones instintivas. Después, requieren de convicción para concretar sus ideas. El mantra de que los consumidores son responsabilidad de toda la compañía es engañoso, ya que además insinúa que nadie en especial es responsable de la satisfacción del comprador. Debería haber una persona específica que se encargue de recabar, evaluar y supervisar los índices de retención de consumidores, la productividad, las metas de compra y otra información fundamental.
Contemple la probabilidad de usar el sistema de evaluación nombrado “objetivos de responsabilidad por los clientes” (del inglés, customer accountability targets o CAT), que consta de 4 recursos:
1) establecer la proporción de consumidores que se ganaron o se perdieron;
2) evaluar inconvenientes y el manejo del servicio;
3) solucionar los inconvenientes de los consumidores; y
4) conectar las ofertas de servicio y los límites de medición de cada silo para brindar al comprador la mejor vivencia.
“Para estar al mando de la productividad del comprador se necesita tener pasión, fortaleza y la convicción de que se puede lograr”.
Para emprender una idea relacionada con la atención al comprador, debería mantener el control de todas los periodos de la vivencia del comprador: entendimiento, toma de elección, compra, servicio de seguimiento y devoluciones o cambios. Este periodo popular del comprador necesita de información de varios silos, con el propósito de asegurar que la transición del comprador de un área a otra se lleve a cabo a la perfección y, por consiguiente, forje una imagen positiva de toda la compañía. Ambos casos que se comentan en seguida son ejemplos de algunas organizaciones relevantes que supieron aprovechar el papel de un CCO:
“Los inconvenientes involucrados con los consumidores todavía no se han ganado un espacio en la sala de reuniones del directorio”.
Nautilus
Nautilus, compañía fabricante de conjuntos para hacer ejercicios, formó el puesto de director de servicio de atención al comprador en 2004, tras haber visto precisamente que mucho los consumidores como los miembros de la organización estaban confundidos sobre su identidad. La mayoría de los consumidores y vendedores ignoraban que Nautilus es el holding de las bicicletas Schwinn y de 3 líneas de conjuntos para hacer ejercicios: Bowflex, StairMaster y Nautilus. En una posibilidad, un cliente de Sports Authority presentó a un representante de ventas de Bowflex a otro de Nautilus, quienes jamás se habían conocido. Los consumidores de Nautilus además estaban confundidos.
La compañía no llevaba registro de las consultas de su consumidores; entonces, tenían que lograr información cada vez que otro comprador hacía una consulta, inclusive una vez que ya se había dado una contestación a la misma repetidas veces en el pasado. El director de servicio de atención al comprador puede combinar asuntos de interrelaciones con el comprador, ventas, servicio, marketing y desarrollo de productos. El CCO reporta al CEO y no es responsable de los apartamentos de tecnología de la información, recursos humanos o comunicaciones corporativas.
Monster.com
Monster.com, uno de los sitios Web más relevantes de todo el mundo, tiene suscriptas a bastante más de 58 millones de individuos que buscan trabajo. Establecida en 1994 y motivada por el triunfo de sus ventas e iniciativas de marketing, la compañía formó el puesto de CCO en 2001. El CCO estaba al mando de dar al comprador una mejor vivencia. Este cambio en el enfoque de la organización ayudó a asegurar que los individuos que buscaban trabajo tengan la posibilidad de navegar y cargar sus currículum vitae de forma fácil, el lugar funcionaba permanentemente y cumplía con las exigencias de sus anunciantes.
El CCO se afirmó de que hubiera una persona delegada de resolver todos los inconvenientes de un comprador y prohibió a sus representantes que derivaran a consumidores que no estaban satisfechos a otras personas. El individuo que obtiene una queja tiene la obligación de solucionarla. Los consumidores habían manifestado que llevaba un largo tiempo declarar un puesto de trabajo, entonces, la organización ha cambiado este proceso y ahora Monster puede realizarlo en menos tiempo que sus participantes.