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Resumen del libro

El manual para la cultura del servicio

Por Jeff Toister

y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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Toda relación es fundamental

Un cajero en una tienda minorista tradicional atiende a 20 o más consumidores por hora. En un vuelo típico, 4 asistentes atienden alrededor de a 150 pasajeros. El centro de denominadas de servicio típico ayuda a al menos 10 consumidores cada hora. Si inclusive una de estas colaboraciones sale mal y el comprador publica una crítica negativa online, las secuelas tienen la posibilidad de devastar a una organización, dada la ubicuidad y el extenso alcance que poseen los medios de comunicación social actualmente. En este ámbito, las organizaciones tienen que invertir en el servicio al comprador.

Cuidar de los pequeños consumidores

Tony D’Aiuto, gerente del centro de operaciones del Aeropuerto de Tampa, tuvo una gigantesca iniciativa referente a cómo mejorar su servicio al comprador. En ocasiones, los chicos pierden a sus adorados peluches, de esta forma que tomó la decisión de que una vez que alguien reclamara un peluche perdido, le tomaría fotos en diversos sitios del aeropuerto. Esto proveería a los chicos la impresión de que su amigo de peluche gozaba de divertidas aventuras en el aeropuerto a medida que esperaba que lo encontraran. Entonces, D’Aiuto volvería el peluche con las fotos. Unos meses después, tuvo la posibilidad de llevar a cabo su iniciativa. Un infante de 6 años perdió su tigre de peluche, Hobbes, en el aeropuerto.

“Los empleados requieren normas claras para saber qué se espera de ellos. Producir una definición clara de servicio al comprador sobresaliente da esta dirección, que es crítica para generar una cultura enfocada en el cliente”                                                                                                                              

Hobbes apareció luego de que el infante se fuera, de esta forma que D’Aiuto pasó su hora del almuerzo tomando fotos de Hobbes charlando con los bomberos del aeropuerto, montando un carrito de equipaje y visitando la torre de control. D’Aiuto combinó cada una de las fotos en un álbum encuadernado.

Una vez que el infante y su familia recuperaron a Hobbes en los objetos perdidos del aeropuerto, el álbum que mostraba a Hobbes los deleitó. Los medios de comunicación se interesaron inmediatamente por la noticia. Esta historia obtuvo mucha prensa positiva ya que ofertó un contraste con las historias sobre un servicio de atención al comprador deficiente. El Aeropuerto de Tampa desarrolló exitosamente una cultura centrada en el comprador.

Historias de triunfo sobre el servicio al comprador

Rackspace, una organización de alojamiento de páginas web, atiende a bastante más de 300 mil consumidores. Sus empleados se adhieren a la promesa de apoyo de la compañía. Este programa promete a los consumidores que sin que importe el problema que encuentren, trabajará horas extra para resolverlo.

En su libro Be Your Customer’s Hero, el estratega de servicio Adam Toporek explica que ser un héroe significa estar constantemente disponible una vez que un comprador requiere algo y hacer todo lo viable para que sus encuentros sean individuales y memorablemente positivos.

La importancia de una cultura dirigida al comprador

En el 2016, por duodécimo año consecutivo, J.D. Power clasificó a JetBlue Airways como la mejor aerolínea estadounidense. Su director ejecutivo, Robin Hayes, plantea que su cultura exclusiva le da a la aerolínea una virtud competitiva. JetBlue se esfuerza por implicar a los 18 mil miembros de su tripulación para que se sientan orgullosos de la aerolínea y se fijen una meta personal y diaria de ofrecer un servicio al comprador de elit. La consultora de cultura Catherine Mattice define una cultura corporativa como “la forma en que los miembros de una organización consideran, trabajan y comprenden el planeta a su alrededor”.

“La cultura no es un plan secundario. Es una manera de hacer negocios que debe estar incorporada en todo lo cual haces, y requiere un patrocinio ejecutivo inconfundible si va a funcionar”.

Producir la cultura corporativa idónea jamás es simple gracias a su extenso alcance y naturaleza efímera. Por cierto, es complicado. Si está decidiendo si desea admitir el desafío de reformar su cultura corporativa para que se encuentre más enfocada al comprador, usted debería ser capaz de contestar a 5 cuestiones vitales con un “sí” rotundo:

  1. ¿Puede orientar a sus empleados para que entiendan exactamente lo cual desea mencionar una vez que habla de una cultura dirigida al comprador, sin que tengan que adivinarla?
  2. ¿Puede alinear su táctica, fines y métricas corporativas con su cultura centrada en el cliente?
  3. ¿Puede alinear sus procesos de comercio con el enfoque en el comprador deseado?
  4. ¿Puede capacitar a sus empleados para que presten un servicio de calidad?
  5. ¿Están sus dirigentes listos para proteger una cultura centrada en el cliente?

Aprenda de los errores en el servicio al comprador

Comcast una vez dio un caso muestra de cómo no manejar el servicio al comprador. El Índice de Satisfacción del Comprador estadounidense en el 2015 calificó a Comcast como el distribuidor de servicios de internet más inepto estadounidense. En el 2014, ejemplificando, Ryan Block, quien era comprador de Comcast, llamó para anular su servicio. El representante pasó 10 min procurando de eludir su abolición. Block comenzó a filmar la llamada. El representante acosó a Block a lo largo de 8 min. Block subió su grabación a internet y el audio online se viralizó. Un elevado ejecutivo de Comcast trató de describir que el representante era un caso aislado. No obstante, el empleado seguía la cultura corporativa de la organización y sus políticas erróneas.

“Cada relación con el comprador es una posibilidad para un rato heroico o un fallo en el servicio”.

Comcast dificultaba la derogación a los consumidores. Debían llamar a la compañía, que encauzaba cada una de las denominadas de abolición a “especialistas en retención” que recibían bonificaciones una vez que disuadían a los consumidores de interrumpir el servicio. En el 2015 Comcast hizo saber planes para cambiar su cultura corporativa. Mencionó que trabajaría para llevar a cabo y superar las expectativas de sus consumidores. La organización comprendió el valor de una cultura centrada en el comprador.

La visión del servicio al comprador 

La calidad del servicio al comprador es dependiente del desarrollo de una perspectiva que exprese su cultura corporativa en términos prácticos. Su perspectiva debería conceptualizar y poner en claro explícitamente cómo los empleados tienen que atender a los consumidores. Una perspectiva evidentemente determinada ayuda a los empleados a entender cómo el servicio al comprador ayuda al triunfo general de la organización, sus ingresos y beneficios.

Una perspectiva de servicio al comprador no deberá apegarse a ningún formato en especial. La garantía de servicio al comprador de Rackspace, su promesa de apoyo, cumple una doble funcionalidad como su perspectiva de servicio al comprador.

En REI, un minorista de equipamiento y ropa para exteriores, el testimonio de tarea de la compañía, “Inspiramos, educamos y equipamos para toda una vida de aventuras al viento independiente y de gestión”, es además su perspectiva de servicio al comprador. Publix Super Markets trata de consumar con la oración “Donde comprar es un placer”. Safelite AutoGlass consigue un compromiso increíble con los consumidores al enseñar a los empleados a ver la compañía a partir de el punto de vista de sus consumidores, para que logren aproximarse a ellos de forma sencilla y aseverarse de que los consumidores tengan una vivencia positiva.

“La cultura se realiza orgánicamente por medio del tiempo por medio de la táctica corporativa, las elecciones de sus dirigentes, la manera en que los empleados interactúan entre sí y varios otros factores”.

Defina la perspectiva de servicio al comprador de su compañía en una aseveración clara y concisa que sea simple de comprender para sus empleados y que los respalde. No complique su perspectiva de servicio al comprador, ni ningún mensaje de servicio al comprador para sus empleados. Una cadena de restaurantes cometió aquel error y obligó a los empleados a intentar con una aseveración de tarea, un lema de servicio interno, un grupo de 4 estándares de servicio y un método de servicio de 17 pasos para servir a cada comprador. Siga 3 pasos para producir la perspectiva de servicio al comprador de su compañía:

  1. Pida a cada una de las piezas interesadas su crítica.
  2. Tenga una junta de participación para redactar su perspectiva de servicio al comprador.
  3. Valide y refine su perspectiva de servicio al comprador en las discusiones con las piezas interesadas más relevantes, sin embargo no integre a esos que colaboraron a redactarla en un inicio.

Involucre a sus colaboradores en su cultura

El informe del Estado del Sitio de Trabajo en USA de Gallup del 2013 demostró que las compañías con empleados enormemente involucrados obtuvieron una puntuación 10% mejor en la satisfacción del comprador que las organizaciones con empleados no involucrados. Los miembros de las fuerzas de trabajo involucradas permanecen bien informados sobre su organización y tienen la posibilidad de atender las preocupaciones de los consumidores y contestar a sus cuestiones. Aquel es el núcleo de un maravilloso servicio al comprador.

“No se les puede mencionar a los empleados especialmente qué hacer en cada situación (…) Una cultura guiada intencionalmente actúa como una brújula que una y otra vez muestra a los empleados en la dirección correcta”.

La mejor prueba del involucramiento de la fuerza gremial es que los miembros del personal creen en su perspectiva de servicio al comprador y la siguen en sus interrelaciones con los consumidores. Consulte a sus empleados para evaluar su grado de compromiso. Examínelos periódicamente, no solo anualmente. Tome 3 pasos para involucrarlos en su perspectiva de servicio al comprador:

  1. Asegúrese de que sus empleados entiendan enteramente la perspectiva.
  2. Desarrolle un plan formal con pasos de acción atractivos.
  3. Consolide el compromiso de los elevados directivos de su compañía para liderar y favorecer el compromiso de los empleados.

“Tener una perspectiva clara de servicio al comprador es un asunto común en medio de las organizaciones cuyos empleados permanecen obsesionados con la prestación de un servicio al comprador excepcional”.

Tales pasos construyen su cultura enfocada en el comprador y definen su orientación al servicio al comprador.

Planifique, defina, fomente y mantenga de manera proactiva su cultura dirigida al comprador y sus ocupaciones. Incorpore estas pautas en su programa de servicio al comprador:

  • Establezca las metas correctas de servicio al comprador para su organización. Entablar fines SMART (específicos, mensurables, alcanzables, pertinentes y con plazos definidos, por sus siglas en inglés).
  • Para evaluar el servicio de atención al comprador, supervise la retención de consumidores, las referencias de boca en boca, las calificaciones de los sitios de revisión externos, la resolución del primer contacto y la época medio de contestación (correos electrónicos, chat, medios sociales).
  • Una vez que evalúe a los solicitantes de trabajo, tenga presente su cultura.
  • Enseñe a sus empleados a ser ejemplo de su cultura corporativa.
  • Use la formación formal o informal para demostrar a los empleados cómo aprovechar su cultura corporativa para servir mejor a los consumidores.
  • La capacitación debería tener 3 elementos: fines, instrucción y refuerzo.
  • Capacite a su personal para servir a los consumidores. Realice que sea simple logísticamente para sus empleados prestar un servicio de atención al comprador de la máxima calidad.
  • Oriente a los empleados sobre lo cual significa su empoderamiento.
  • Los dirigentes tienen que ser promotores de la cultura del servicio al comprador. Como modelos a continuar, conducen a los empleados a imitar su enfoque.

Un calendario de ocupaciones para el servicio al comprador

Organice una agenda de ocupaciones de servicio al comprador que su compañía logre realizar regularmente para asegurarse de que cubre cada una de sus bases en el servicio al comprador:

  • Anualmente – Realice campaña para asegurarse de que su perspectiva de servicio al comprador resuene en toda su organización. Anime a los empleados a participar en la capacitación continua de servicio al comprador. Alinee su perspectiva de servicio al comprador con su táctica.
  • Trimestralmente – Programe una junta de toda la compañía cada trimestre para rememorar a los empleados la perspectiva de servicio al comprador de la compañía. Destaque y honre a los empleados que brindan un servicio al comprador de primera clase
  • Mensualmente – Analice cada una de las métricas de servicio al comprador. Reúnase personalmente con cada integrante del equipo para discutir la perspectiva de servicio al comprador de su compañía. Identifique las zonas problemáticas de servicio al comprador y trabaje horas adicionales para solucionarlas.
  • Semanalmente – Monitoree la retroalimentación de los consumidores para decidir dónde puede mejorar su organización. Haga reuniones semanales del personal para discutir los retos del servicio al comprador. Programe sesiones semanales de capacitación en servicio al comprador.
  • Diariamente – Proporcione una ejemplificación de servicio al comprador ejemplar para los empleados que usted supervisa. Asegure sus comentarios personales para robustecer la perspectiva de servicio al comprador de su organización. Asegúrese de que los empleados tengan los recursos que requieren para solucionar velozmente los inconvenientes de servicio al comprador.