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Ejecución.

Resumen del libro
Ejecución.
La disciplina de hacer las cosas.
Por Larry Bossidy y Ram Charan
y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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El arte de hacer las cosas.
Cuando Larry Bossidy dejó de ser vicepresidente de General Electric (GE) en 1991 para convertirse en presidente y consejero delegado de AlliedSignal Corporation, su nueva empresa parecía saludable. En realidad, la empresa de automoción, ingeniería y aeroespacial tenía un grave problema: carecía de una “cultura de la productividad” y no conseguía hacer las cosas.
“La ejecución no es sólo el mayor problema al que se enfrentan las empresas hoy en día; es algo que nadie ha explicado satisfactoriamente”.
La descripción que hace Bossidy del dilema de AlliedSignal podría encajar en cualquier empresa: “Los procesos eran rituales vacíos, casi abstracciones. La gente trabajaba mucho en ellos, pero muy poco era útil. Los planes estratégicos de las unidades de negocio, por ejemplo, eran libros de 15 centímetros de grosor llenos de datos sobre productos… La gente ocupaba los mismos puestos durante demasiado tiempo, y muchas plantas estaban dirigidas por contables en lugar de por gente de producción.”
“La ejecución es un conjunto específico de comportamientos y técnicas que las empresas deben dominar para tener una ventaja competitiva. Es una disciplina propia”.
Cuando AlliedSignal se fusionó con Honeywell en 1999, el equipo de Bossidy había convertido la ejecución en parte del ADN corporativo de AlliedSignal. Los márgenes operativos se habían triplicado y el rendimiento de los fondos propios de la empresa había pasado del 10% al 28%. Los accionistas se alegraron. ¿Cómo se produjo la transformación? La respuesta de Bossidy es sencilla: “Creamos una disciplina de ejecución”.
“Las estrategias suelen fracasar porque no se ejecutan bien”.
La capacidad de ejecución, de conseguir que las cosas se realicen sobre la base de los resultados, es una disciplina como cualquier otra. Anime a sus colegas y empleados a centrarse en los procesos básicos que marcan la diferencia. Esto les permitirá responder a los cambios del mercado, en lugar de verse abrumados por ellos. Por ejemplo, la “cultura de la ejecución” de Honeywell le permitió reposicionarse tras la tragedia del 11 de septiembre. En tan sólo 10 días, rompió el plan operativo de su división aeroespacial y creó uno nuevo. La empresa decidió que tenía que compensar la falta de ingresos en ciertas áreas con recortes presupuestarios. Aceleró todos sus productos relacionados con la seguridad y reforzó y revitalizó su equipo de marketing de defensa.
“La ejecución tiene que formar parte de la estrategia de la empresa y de sus objetivos. Es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados”.
El problema fundamental es que, en general, los líderes no están “liderando para la ejecución”. Muchos ejecutivos ven la ejecución como un aspecto táctico de su negocio, algo que delegan en otros, mientras hacen movimientos estratégicos en el tablero corporativo. Esto es un grave error. La ejecución debe integrarse en la cultura de la empresa. Para ello es necesario un líder profundamente comprometido, que se implique a fondo y se comprometa personalmente. Ayudar a su empresa a ejecutar mejor es fundamental para su éxito y el suyo propio.
Donde el caucho se encuentra con el camino
Inculcar esta cultura de la ejecución implica a veces realizar cambios en la dirección. Eso es lo que ocurrió en Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola y Xerox. Todas ellas alcanzaron el éxito, pero no hasta que despidieron al director general. Sus directores generales no fueron jubilados, reasignados o promovidos a puestos simbólicos en los consejos de administración, sino despedidos u obligados a dimitir. De hecho, cada año alrededor de una quinta parte de los líderes de las grandes organizaciones pierden su trabajo. Cuando esto sucede, todos sufren.
“Las organizaciones no se ejecutan a menos que las personas adecuadas, individual y colectivamente, se centren en los detalles adecuados en el momento adecuado”.
Y sin embargo, otras empresas -Ge, Wal-Mart, Southwest Airlines- siguen funcionando con éxito, porque ejecutan. A menudo, cuando estas empresas publican informes trimestrales brillantes, los expertos alaban a sus ejecutivos por tener grandes estrategias. Pero esto no cuenta toda la historia. En sí misma, la estrategia no rompe ni hace una organización. Cuando las estrategias fracasan, el problema reside casi siempre en una mala ejecución. Al igual que las personas que hablan pero nunca cumplen, muchas empresas sufren un “eslabón perdido” entre las grandes aspiraciones y los resultados reales.
“La sincronización es esencial para la excelencia en la ejecución y para dinamizar la empresa”.
Ejecución del liderazgo: Piedra angular nº 1
La ejecución sólo se produce cuando el tipo de líderes adecuado realiza los movimientos correctos en el momento adecuado. El factor número uno para ejecutar con mayor eficacia es convertirse en el líder adecuado.
“Todo gran líder ha tenido un instinto de ejecución”.
Estos siete comportamientos esenciales definen a un líder que ejecuta bien:
  1. “Conoce a tu gente y tu negocio” – Los líderes no se desplazan a sus negocios, los viven. Las empresas que no ejecutan suelen tener líderes que están fuera de contacto. Estos líderes pueden tener sólo un vago conocimiento de sus actores clave, y pueden no comprender plenamente las realidades competitivas y operativas.
  2. “Insista en el realismo” – Muchas personas pierden el tiempo tratando de suavizar, matizar o directamente distorsionar la realidad. La negación no es un camino hacia la ejecución. Como líder, piense y hable con realismo, e insista en que los demás hagan lo mismo.
  3. “Establezca objetivos y prioridades claros” – Un líder que tiene 10 prioridades probablemente no tenga ninguna. Defina unas pocas prioridades claras, para poder centrar sus esfuerzos.
  4. “Seguimiento” Más allá de tener objetivos elevados y de hacer esfuerzos iniciales para alcanzarlos, hay que seguirlos y ser persistente. Crea mecanismos de seguimiento, como reuniones mensuales, para mantener los proyectos en marcha.
  5. “Premie a hacedores” – La fórmula es sencilla: vincular las recompensas al rendimiento. A menudo no hay correlación. Utilice la compensación para distinguir a los ganadores de los perdedores.
  6. “Amplíe las capacidades de las personas” – Cada interacción con un colega es una oportunidad de coaching. Comparta su experiencia y sus perspectivas.
  7. “Conócete a ti mismo” – Cuando aprendes sobre ti mismo – tus habilidades, fortalezas, debilidades y tendencias – desarrollamos una cualidad llamada “fortaleza emocional”. Se trata de la capacidad de tratar bien con los demás, trabajar desde tu fuerza interior, capear las tormentas y aceptar las aportaciones de los demás, aunque sus opiniones y perspectivas difieran mucho de las tuyas. Como líder que enseña a otros a ejecutar, debes conocerte a ti mismo.
Fomentar el cambio cultural
Cambiar su cultura significa alterar lo que la gente cree y cómo se comporta, de forma que afecte positivamente al objetivo principal de cualquier empresa: mayores beneficios. Para alcanzar su objetivo, alinee a su gente, su estrategia y sus operaciones.
“Los líderes que ejecutan se centran en unas pocas prioridades claras que todo el mundo pueda captar”.
Cambiar tu cultura tiene tres fases. Primero, comunique lo que quiere. Esto puede implicar el coaching y otras técnicas. Como en cualquier esfuerzo de comunicación, la clave es ser claro cuando se habla con la gente.
En segundo lugar, haga que los demás participen en la planificación. Por último, recompense a quienes ayuden a hacer realidad los cambios. Vincule siempre las recompensas al rendimiento.
Ponga a la persona adecuada en el puesto adecuado
Toda empresa se enfrenta a muchos factores que no puede controlar -la economía, los mercados, la disponibilidad de proveedores-, por lo que debe controlar lo que sí puede. Por ejemplo, usted controla la selección de las personas que van a desempeñar determinadas funciones. Antes de colocar a alguien en un puesto, pregúntese: “¿Cómo de buena es esta persona para hacer las cosas?”. Evite a los habladores. Encuentre a los que hacen las cosas.
“Vincular las recompensas al rendimiento es necesario para crear una cultura de ejecución, pero no es suficiente por sí mismo”.
Asignar a la persona adecuada al trabajo adecuado es fundamental para la ejecución. Sin embargo, a menudo las personas adecuadas no están en los puestos adecuados. Tal vez te basas en datos inexactos -evaluaciones de personal mal concebidas o deshonestas, por ejemplo- para contratar, despedir y ascender.
Tal vez, en este caso, te falte decisión y valor moral. No dude en actuar. Nunca mantenga a alguien en un puesto inadecuado. Es un error ascender a un empleado que no te hace sentir cómodo en lugar de encontrar y contratar a la persona que mejor puede hacer el trabajo.
“Mucha gente considera la ejecución como un trabajo de detalle que está por debajo de la dignidad de un líder empresarial. Eso es un error. Al contrario, es el trabajo más importante de un líder”.
No se puede convertir a todo el mundo en un ejecutor excepcional. Algunas personas han sido ascendidas más allá de sus capacidades y necesitan ser reasignadas. Y, a veces, cuando el ritmo de ejecución se acelera, los que no rinden se identifican y piden la jubilación o la reasignación. Dejar que se vayan puede ser la mejor alternativa. No deje a la gente ineficaz en su lugar.
“Cualquier líder empresarial, en cualquier empresa o nivel, necesita dominar la disciplina de la ejecución. Esta es la forma de establecer la credibilidad como líder”.
Asegúrese de que su equipo de recursos humanos está comprometido con los resultados que necesita alcanzar. Pregúntese: “¿El equipo de recursos humanos está aportando y desarrollando el talento necesario para ejecutar con eficacia?” Cuando Bossidy se incorporó a Honeywell, una de las primeras cosas que hizo fue mejorar el departamento de recursos humanos. Anime a sus profesionales de recursos humanos a demostrar cómo su departamento puede contribuir a su resultado estratégico.
Desarrolle su “canal de liderazgo”
Su programa de desarrollo de liderazgo influirá en gran medida en la capacidad de su empresa para competir a largo plazo. Esto incluye la evaluación de las personas para encontrar a las que tienen posibilidades de liderazgo, la identificación de sus puntos fuertes y débiles, y la determinación de los retos y las tareas que necesita cada persona para desarrollar su potencial de liderazgo.
“Conseguir que las cosas se hagan depende, en última instancia, de la realización de un conjunto específico de comportamientos”.
Evalúe a cada posible líder con un “Resumen de evaluación del liderazgo”. Se trata de una visión general de las cualidades que buscas.
Tenga en cuenta las características de comportamiento, como la interacción con el equipo y el carácter, y las características de rendimiento, como la capacidad de alcanzar los objetivos previstos. Obviamente, le gustaría promover a futuros líderes que destaquen en ambas áreas.
Los ejecutivos que están por debajo del par en comportamiento y rendimiento pueden no tener mucho futuro en su empresa. Si tiene directivos que cumplen o superan sus estándares de trabajo, pero tienen una característica de comportamiento pobre, proporcióneles entrenamiento. Su prioridad es nutrir a los mejores candidatos para la promoción: aquellos que sobresalen tanto en el rendimiento como en el comportamiento. 
Estrategia
La ejecución eficaz implica dominar “Los cómos”. A menos que su organización indique cómo espera alcanzar los resultados previstos en su estrategia, probablemente fracasará. Ya no basta con tener una sólida estrategia a nivel corporativo. Se necesita una estrategia de unidad de negocio sólida.
Para evaluar sus estrategias corporativas y departamentales en general, hágase estas preguntas:
  • ¿Cuál es el entorno externo?
  • ¿Conoce la empresa a fondo sus clientes y mercados actuales?
  • ¿Qué vías de desarrollo parecen más rentables?
  • ¿Cuáles son los principales obstáculos para un crecimiento rápido?
  • ¿Quiénes son los competidores de la empresa?
  • ¿La estrategia de la organización equilibra sus preocupaciones a corto y largo plazo?
  • ¿Puede la empresa ejecutar de forma realista su estrategia establecida?
Se necesita algo más que una estrategia de futuro. Necesita un plan operativo sólido que conecte su estrategia con las personas que la van a aplicar. Esta conexión debe basarse en los resultados.
Un plan operativo proporciona a sus empleados una hoja de ruta que les muestra cómo alcanzar sus objetivos estratégicos. Traduce las metas a largo plazo en objetivos a medio y corto plazo, denominados “fuerzas objetivo aquí y ahora”.
Los procesos presupuestarios de la mayoría de las empresas reflejan importantes fallos de alineación. Las empresas tienden a establecer primero los presupuestos y luego a crear planes operativos que se ajusten a ellos. En cambio, el presupuesto de su organización debería reflejar sus planes operativos. Los presupuestos rara vez abordan los problemas competitivos fundamentales de las empresas. En otras palabras, los presupuestos consumen mucho trabajo y atención sólo para convertirse en “documento(s) estático(s) en un mundo activo”.
Establezca objetivos que reflejen de forma realista lo que su empresa puede conseguir. Realice revisiones operativas para comprobar el rendimiento y utilice los resultados como oportunidades de aprendizaje y entrenamiento. Después de cada revisión, haz un seguimiento con una nota personal.
Su capacidad de ejecución depende de lo bien que aproveche a su gente, la estrategia y las operaciones, para que tiren hacia el mismo objetivo.