Resumen del libro
Equipos motivados, equipos productivos
Manual práctico para directivos
Por Inma Ríos Jiménez
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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Los ejecutivos que se inician en los cargos de dirección tienen que recibir una formación conveniente para desenvolverse óptimamente.
Aceptar un cargo directivo pertenece a los más grandes desafíos de su carrera. Así sea que dirija su propia compañía o que acabe de ser asignado a un puesto gerencial, está posiblemente frente a uno de sus éxitos profesionales mas altos.
Con el objeto de llevar a cabo cabalmente con el nuevo reto, se necesita estar consciente de el valor de buscarse los instrumentos y las herramientas de formación elementales que le permitan realizarse y estar preparado. Los mismos directivos de las compañías tienen que saber que los empleados ascendidos a puestos de dirección de cualquier grado necesitan capacitación para llevar a cabo exitosamente su nuevo papel.
No es raro que las compañías asciendan a puestos de dirección a empleados eficientes, sin embargo con resultados deplorables. Esto se debería a que estos empleados no poseen la formación primordial para guiar. Como resultado, la compañía pierde a un asombroso trabajador y recibe una mal director, quien suele desarrollar frustración y estrés.
Los nuevos directivos tienden a repetir en sus nuevos puestos las mismas dinámicas y métodos que realizaban previamente como subalternos, lo cual les resta eficiencia. Todo lo mencionado redunda de forma negativa en el funcionamiento de todo los equipamientos y de la compañía.
Afortunadamente, hay diferentes herramientas de aprendizaje y entrenamiento al alcance de las organizaciones y los expertos que quieran formarse para el liderazgo y la administración de equipo. Hay 3 primordiales líneas de acción para el entrenamiento de los expertos:
- Desarrollo personal– Se basa en la mejora de cada una de sus habilidades expertos.
- Formación– Esta línea de acción ofrece una secuencia de herramientas teóricas y prácticas para gestionar conjuntos específicos.
- Tutoría – Esta línea de acción gira alrededor del seguimiento personal de un experto que lo apoya en toda su administración.
En el momento de buscar dichos servicios, es adecuado ir a una escuela de negocios distinguida o a una consultora especializada. Invertir en la formación en liderazgo de los mandos medios es demasiado redituable y una de las superiores inversiones probables.
La motivación es esencial para incrementar la eficiencia de todo los grupos.
Los estudios demuestran que las plantillas felices y motivadas son más productivas. No obstante, incrementar la motivación de un equipo no es labor simple. Ejemplificando, las pláticas motivacionales acostumbran ser útiles inicialmente, sin embargo su efectividad reduce velozmente.
Asimismo, la motivación no se inspira sólo en el salario. Para sentirse en verdad motivados, los empleados tienen que tener bien claros cuáles son las metas más trascendentes de su trabajo, sentirse valorados y útiles. Con el propósito de lograrlo, hace falta ejercer una secuencia de tácticas y métodos para que los buenos resultados no sean efímeros, sino sostenibles.
Un optimismo inteligente posibilita gestionar los inconvenientes con más efectividad.
Es indudable que en su tarea profesional hay acontecimientos y hechos que permanecen más allá de su voluntad. No obstante, frente a cualquier situación usted continuamente puede escoger qué hacer y qué reacción tomar. El optimismo inteligente se apoya en admitir estas problemas y asumirlas como un desafío, el cual bien puede abrir novedosas oportunidades o propiciar su desarrollo personal.
Los estudios demuestran que sonreír a menudo y producir pensamientos positivos son por sí mismas 2 potentes tácticas para obtener buenos resultados en su relación social. Ser optimista significa enfocarse en cómo obtener el mayor beneficio de los recursos que tiene, en vez de pensar en los cuales no tiene, y buscar resoluciones previamente que responsables. Usted, como jefe, debería ser una ejemplificación de optimismo inteligente.
Las metas tienen que proyectarse correctamente para que sean motivadoras y se cumplan con más facilidad.
Consumar un objetivo lo impulsa a encaminarse hacia la siguiente. Conseguir metas es una fuente de motivación en sí misma. Para que las metas sean en realidad estimulantes, es adecuado que se proyecten siguiendo dichos 4 pasos:
- Siga el formato SMARTER – Según este modelo, las metas tienen que redactarse de forma descriptiva y específica. Asimismo, han de ser realistas y desafiantes a una época. Se les debería conceder un plazo concreto y un procedimiento de evaluación.
- Realice un inventario de recursos – Esto le dejará conocer sus fortalezas, superficies de posibilidad, debilidades y amenazas.
- Diseñe una estrategia de acción– Programe cada paso de acción acorde al sitio, la táctica, la era y los miembros específicos del equipo que realizará la labor.
- Establezca fines personales – Es muy importante reunirse con cada integrante del equipo para clarificar su tarea específica.
El estilo de liderazgo debería ajustarse a las propiedades del grupo.
El liderazgo debería ser una cualidad flexible. Los dirigentes tienen que ser capaces de contestar a las propiedades de su equipo para motivarlos y orientarlos apropiadamente. Sólo algunas de las labores poseen la misma complejidad, ni todos los miembros del equipo las mismas habilidades y disposición. De dichos componentes es dependiente en buena parte la forma en que desempeñará su tarea.
Una vez que existe falta de compromiso de un miembro del equipo, el jefe ha de buscar un diálogo para empoderarlo e involucrarlo en un plan. Busque motivar y promover la autoconfianza paralelamente. Dependiendo de las habilidades del colaborador, se le han de brindar normas más o menos exactas para hacer su labor.
En este sentido, hay 4 niveles de dirección según las competencias de un equipo. Dichos son:
- El líder dirige – Cuando el equipo no está bien capacitado, el líder debe concentrar la autoridad y dirigir puntualmente, con cortesía y respeto.
- El líder entrena – Si un miembro del equipo está desmotivado o no se siente seguro de sí mismo, el líder debe favorecer su desarrollo e integración a nivel individual.
- El líder apoya – Con colaboradores capaces, el líder funge como supervisor y guía, mientras que sus colaboradores toman cada vez más decisiones por sí mismos.
- El líder delega – Cuando el colaborador es sobradamente capaz y está comprometido con el proyecto, puede asumir responsabilidades completas e incluso convertirse en la mano derecha del líder.
Con los ayudantes poco motivados o que carecen de confianza en sí mismos, es adecuado utilizar la técnica del coaching, la cual se apoya en ofrecer un seguimiento individualizado desde el diálogo constante, con el objetivo de empoderar a los individuos.
Para eso, se debe ser pacientes y no darle normas directas al colaborador, sino más bien ayudarlo a deducir las respuestas desde el entendimiento y la vivencia que ya tiene, para demostrarle su propia capacidad para resolver inconvenientes.
Previo a encargar una labor, se debe hacer un plan estratégico.
Una vez que se transfiere una responsabilidad de manera correcta, se recibe un doble beneficio. Por un lado, se gana tiempo para dedicarse a otras tareas y, por otro, se fomenta el desarrollo del colaborador al que se le encarga. Para delegar de manera correcta una labor a un subordinado, se necesita asegurarnos de que es capaz de hacer la labor. Preferentemente, anterior a encargar, se debería brindar el entrenamiento que resulte más correcto al entorno y las necesidades en cuestión.
Constantemente es adecuado pensar con cuidado quién es el individuo más idóneo de su equipo para consumar una tarea, tanto por capacidad como por compromiso. Inclusive una vez que escoja a un integrante de capacidad probada, es adecuado hacer un seguimiento de apoyo y estar seguro de darle el reconocimiento a la retroalimentación que corresponden.
En caso de que la labor no se cumpla, debería hacer un estudio de las causas del fracaso y abordarlo con claridad de manera directa con el colaborador. En dichos casos, continuamente se debería llevar a cabo un nuevo proyecto de acción para aseverarse de que las futuras labores se cumplan. Asimismo, se tienen que dejar claras las secuelas de incumplir las siguientes labores.
Detectar los papeles personales dentro del equipo posibilita hacer una mejor dirección.
La pluralidad de perfiles en un equipo representa una gigantesca riqueza, debido a que implica un equilibrio y la existencia de diversas capacidades, las cuales tienen la posibilidad de ser aprovechadas para confrontar diversos desafíos. Hay diferentes tendencias de comportamiento que caracterizan a los miembros de un equipo. Basado en sus características y papeles primordiales, tienen la posibilidad de dividir en los próximos 4 aspectos:
- Analíticos – Les fascina la exactitud, son bastante realistas, cuidadosos y ordenados. Acostumbran ser personas introvertidas y obedientes que prefieren el trato formal. Son buenos en puestos técnicos y de observación.
- Conductores – Son directos, dinámicos y extrovertidos. Se centran en los desafíos y en los resultados. Acostumbran ser apropiados para puestos de liderazgo.
- Expresivos – Son personas entusiastas, carismáticas y expresivas. Les gustan las interrelaciones sociales y son ambiciosas. Varias de ellas se desempeñan realmente bien como vendedores.
- Amables – Los caracteriza su modestia, paciencia y tolerancia. Son confiables e introvertidos. Desempeñan bien tareas de posventa y fidelización de consumidores.
Una vez que no existe quien cumpla ciertos papeles en los grupos, el jefe debería identificar la ausencia para estar al tanto de las desventajas que puede dar por sentado. Asimismo, se debería hallar la forma de contrarrestar la carencia, así sea con intervenciones formativas o por medio de la contratación de personal que cumpla con el perfil. Simultáneamente, los dirigentes han de buscar que los miembros de su equipo realicen tareas acordes con su personalidad en el tamaño de lo viable.
Con todo, se debe saber que toda la gente tienen la posibilidad de realizar diferentes papeles en su historia y que esta cualificación no es categórica.
Se debería motivar a cada integrante del equipo con los estímulos acordes con su personalidad.
Hay diferentes estímulos y motivaciones en el campo gremial, además del sueldo y los bonos de trabajo. Conocer los diferentes motivadores que estimulan el compromiso y el esfuerzo entre los miembros de su equipo posibilita impulsarlos mejor. Hay 6 motivadores básicos:
- Teórico – El interés en el razonamiento y la capacidad que se puede obtener.
- Utilitario – El sueldo en sí mismo y los medios de supervivencia que ofrece el trabajo.
- Estético – El desarrollo personal y el aumento humano implicado en su tarea.
- Social – El bien que se hace a la sociedad.
- Individualista – El estatus y la postura de poder que se puede conseguir.
- Clásico – Consumar con un estándar familiar o social.
Dichos motivadores, obviamente, son una fuente preciada de entendimiento sobre usted mismo y sobre el costo que recibe de su trabajo.
La “Revisión del desempeño es un procedimiento para incentivar al rendimiento”.
Es importante retroalimentar con sus ayudantes de forma conveniente. Frecuentemente, los dirigentes de equipo piensan que sus subordinados comparten su entendimiento y conocimiento de un plan específico. No obstante, la verdad es que es común que existan vacíos de información o malentendidos que se tienen que atender.
El “Revisión de desempeño” se apoya en una secuencia de sesiones periódicas que se hace con cada integrante del equipo para evaluar su manejo, saber de sus necesidades y conocer sus recomendaciones.
En estas sesiones se tienen que dejar bien claros las metas, las labores y los procedimientos para un plan concreto.
El jefe debería buscar continuamente ser agradable y estar atento a eso que tenga que mencionar el subordinado.
