Resumen del libro
El libro de la negociación
Su guía definitiva para una negociación exitosa
Por Steve Gates
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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La vida es una negociación
La negociación practica tiene una cometido determinante en todo lo cual hacemos. Aunque no sea una actividad formal de su trabajo, establece su sueldo, la estabilidad de poder en sus colaboraciones y su postura en la organización.
Usted puede beneficiarse de ser un mejor negociador, de estar más alerta una vez que negocia y de ser más consciente de las tendencias y prejuicios que gobiernan su comportamiento una vez que negocia.
La negociación no muestra escalas para medir su triunfo o fracaso. Evalúe su funcionamiento en términos relativos: las diversas cambiantes como el tiempo, el costo y la logística, complican la evaluación. Mantenga su amor propio a raya y su perspectiva clara para ver lo cual consideran los otros, para mirar lo cual realizan y examinar si aquellos componentes tienen la posibilidad de perjudicar los probables resultados.
“La esfera del reloj de la negociación”
Un libro sobre la negociación insiste en la participación; otro define la negociación como una guerra y confirma que se debería pelear por cada centímetro. Los dos permanecen en lo adecuado, sin embargo nadie puede decirle cuál es el mejor procedimiento. Lo mejor es utilizar ciertas herramientas conforme con la situación: unas para la cooperación, otras, para el enfrentamiento.
Para comprender aquellas herramientas y cómo se relacionan, imagínese la esfera del reloj de la negociación: el lado derecho del reloj (los números del 12 al seis) representa los instrumentos para que sea “más rudo” una vez que divide “una porción finita de valor”. El lado izquierdo (los números del 6 al 12) representa los instrumentos para una más grande cooperación. Divida los instrumentos entre la esfera como sigue:
- “Cambio: a la una” – Entre extraños, puede tener sitio un trueque o un canje sin un lenguaje común. En el intercambio, usted intercambia un ítem por otro.
- “Puja: de ambas a las tres” – Las subastas y las páginas Web como Swoopo o eBay utilizan dicha herramienta. Para utilizar la puja como un plan, finalmente debería estar dispuesto a “desistir”.
- “Regateo duro: a las cuatro” – La población prefiere no utilizar este enfoque. Dividir el bien – si usted gana, alguien pierde – perjudica su sentido de la justicia. Las cuestiones correctas y las propuestas bien dirigidas son cruciales para el regateo duro.
Una vez que hace una iniciativa, fija la negociación y los “límites del regateo” en los que tiene sitio el toma y daca. Póngase en el sitio de la contraposición, identifique su “punto de ruptura” y evite que averigüe el suyo. Practique para seguir estando ecuánime y tranquilo.
- “Tratos: de las 5 a las seis” – Involucra hacer tratos sobre detalles que no le otorgan un “valor creciente”, empero que podrían ayudar a la otra parte; ejemplificando: si no le importa la fecha de terminación de un contrato, podría dedicar los plazos que la otra parte quiere a cambio de algo que usted desea. Puede hacer tratos sobre preguntas diferentes en una sola negociación.
- “Intercambio de concesiones: de las 6 a las siete” – Marca la hora de las estrategias de participación. Usted todavía es “cauteloso” y precavido, empero da intercambios condicionales (“si usted hace esto, nosotros mismos haremos aquello”) para crear costo para las dos piezas.
- “Todos ganan: a las ocho” – Intercambie ítems “de bajo precio y elevado valor” para aumentar “la posibilidad del costo total”. En otros términos desafiante, ya que las negociaciones son emocionales y además racionales; y, aunque las dos piezas ganan, jamás se benefician en el mismo nivel.
- “Solución de inconvenientes: de las 9 a las diez” – Su meta es incrementar el funcionamiento y el cumplimiento, y minimizar los peligros. Quizá tenga que compartir información, empero, en esta modalidad, usted trata de resolver los inconvenientes de la otra parte para facilitar un convenio.
- “Establecimiento de interacciones: de las once a las doce” – una vez que usted y las demás piezas son “interdependientes” o trabajan unidos de forma regular, concédales beneficios Una vez que traten de ayudarlo. La transparencia es esencial y su negociación puede integrar componentes intangibles.
Poder
Cuanto más poder tenga, más posibilidades habrá para usted; sin embargo el poder es dependiente de la percepción y los cambios según las situaciones. La entrada a la información es una fuente de poder, como lo es el entenderse a él mismo y a la otra parte. Todo desequilibrio de poder establece parcialmente la naturaleza de la negociación.
Si hay un desequilibrio marcado, quizá tenga que comerciar basado en la “distribución de valor”: una sección gana y la otra pierde.
Aunque la historia y la magnitud de una compañía pesan en las negociaciones, al final, usted va a estar negociando con gente con reacciones, capacidades, debilidades y limitaciones: identifique las posibilidades de la otra parte, sus “presiones de tiempo”, sus beneficios de una resolución inmediata y toda cuestión fundamental además de los costos.
Necesidad
El “grado de dependencia” de las piezas perjudica a la negociación. Si requiere a la otra parte más que ella a usted, aquello altera la igualdad de poder.
Para equilibrar su dependencia, elabore “la mejor elección a un convenio negociado”.
Piense en posibilidades que fortalezcan su postura. Los antecedentes históricos, como un contrato anterior o un jefe de tratos predeterminado, modelan las negociaciones en curso. Las discusiones están afectando a otros además de las piezas a la mesa.
Sus actos de competencia y su actividad comercial influyen en las negociaciones. una vez que una sección controla la oferta y la demanda es profunda, además cambia la dinámica.
La interacción de cada parte con el tiempo perjudica a la negociación.
Si requiere un pacto anteriormente que la otra parte, es más débil. Ciertos se valen de eso como una estratagema e introducen una fecha tope falsa para presionar a la otra parte.
Si controla en qué momento cada parte pone los múltiples recursos del consenso sobre la mesa, le va a ser eficaz.
Rasgos de carácter
Diversos aspectos de su personalidad contribuyen a su triunfo como negociador y usted puede desarrollar la mayor parte de ellos.
El primero es el “temple”: debe guardar la tranquilidad, creer en su postura y “nunca insultar” a la otra parte, ello le ayuda a ser un “negociador consciente” y controlarse a sí mismo.
La “autodisciplina” está relacionada con la audacia y le ofrece aplomo. Puede mantener el control de el ritmo de la negociación, “reestructurar la oferta” o resumirla, para además mantener el control de la relación.
Requiere “tenacidad” para conservar sus posiciones y valores, así como para proponer y replantear sus propuestas Una vez que sea primordial. La tenacidad funciona con la “resolución”: usted no busca ser arrogante ni irrespetuoso, sin embargo sí “firme y tener el control”. Para llegar a un convenio, pida lo cual desea y trabaje para obtenerlo.
Su “instinto” además puede servirle. Le ayuda a oír lo cual no se comenta, y le dice en qué momento fiar en los demás, lo que alimenta su “cautela”: realice caso a sus dudas sobre los tratos amistosos; jamás son tan buenos como parecen. Para agudizar sus instintos y poner en claro las dudas que realizan surgir su estado de alerta, recurra a su “curiosidad”: si no sabe algo, averígüelo. Investigue el entorno previo a comerciar, hable con otros que conozcan a la parte opuesta y plantee cuestiones directas a la otra parte una vez que sea apropiado.
Aplique el “razonamiento numérico”: aprenda a calcular el costo de un trato. Utilice su “creatividad” para producir novedosas formas de producir costo y ganará fortaleza. La “humildad” es sustancial en aquel proceso: mantenga su amor propio lejos de la mesa.
Comportamiento
Los grandes negociadores comparten ciertas propiedades que definen sus estrategias. En todo instante de una negociación, acorde a la esfera del reloj, el “negociador avezado perfecto” presta atención, no únicamente a aquello que dice la población, sino además a sus “señales” e indicios no verbales.
Para desarrollar dicha capacidad, prepárese bien, reúna muchos datos como logre y realice sus cuestiones con destreza.
Hay otros comportamientos que aplican al lado derecho de la esfera. Los negociadores sagaces consideran con claridad a lo largo de el problema, son imperturbables. Saben que la población difiere en su comprensión de la justicia y que la negociación no es sobre ser justo. Conozca sus valores, sin embargo no crea que son usuales a todos.
Los negociadores avezados sopesan el silencio y jamás presentan incomodidad.
Permanecen dispuestos a abrir con una oferta extrema, a moldearla, a ser realistas sobre las maneras de triunfo y a adaptarla de manera. Al final, tienen la posibilidad de captar el “punto de quiebre” de la otra parte.
Sus oponentes no le darán dicha información, por lo cual debería mirar cómo hablan, qué plazos proponen, con qué frecuencia conceden y qué clase de propuestas realizan.
El último grupo de comportamientos aplica al lado izquierdo del reloj, el de más grande participación. Usted quiere intercambiar costo “de forma positiva y con condiciones”.
Realice cuestiones sobre lo cual ocurriría, como: “Y, ¿si hiciéramos esto?”, “Y, ¿si intercambiáramos eso por un mejor tiempo de procesamiento?”.
Para obtener respuestas útiles, dé forma al entorno de la negociación de tal forma que la población confíe entre sí.
Participe activamente en la preparación de la agenda, lo que puede solicitar otra negociación, puesto que no todos los ítems de una agenda poseen el mismo peso. Evalúe su costo en cada fase. Haga costo de forma innovadora y trabaje para poder hacer el consenso.
Emoción
Cuanto más consciente sea de uno mismo tanto más eficazmente negociará. Escoja sus respuestas emocionales de forma consciente y muestre sus emociones únicamente con fines estratégicos.
La tensión puede llevarle a renunciar a su postura o a marcarla con preocupación o tics verbales. Disminuya la información que transmita su lenguaje del cuerpo y se encuentre atento a las señales no verbales de los demás.
Los instrumentos de la psicología tienen la posibilidad de ser útiles: la investigación transaccional explica diferentes “estados del amor propio”, como el papá, el maduro o el infante; si identifica aquellos papeles y se sitúa en una postura estratégicamente relativa a las demás piezas, va a tener una mejor visión y control.
Preparación
Capacítese de forma metódica ayuda al triunfo. Para comerciar en grupo, usted y sus ayudantes tienen que entrenarse y entrenar. Los conjuntos funcionan mejor una vez que sus miembros desempeñan 4 papeles: un “vocero”, un “calculador”, un “observador” y el jefe. Si está negociando solo, deberá representarlos todos conforme el instante. Determine la autoridad que los accesorios tenga y ocupe, y además sus parámetros. Descubra los parámetros de la otra parte y quién puede tomar elecciones concretas. Si sus fines sobrepasan los parámetros de la otra parte, aborde dicha cuestión al principio. Luego, dé por terminada la negociación o convoque a quienes deban tomar las elecciones.
Autoridad
En una negociación, cada estrategia necesita cierto nivel de poder y tiene un impacto, constantemente bastante negativo, en su interacción con la otra parte. Evalúe el estado relativo de su poder y reflexione en el tipo de interacción que quiere tener con la otra parte antecedente de usar una estrategia en especial.
En toda interacción de poder, puede utilizar un plan, como hacer una pregunta hipotética, sin que tenga un impacto negativo; ejemplificando: “Y, si, hipotéticamente, aumentásemos el pedido luego de 3 meses, ¿cambiaría la composición tarifaria?”.
Ahora bien, el negar a alguien la entrada a toda la negociación o a una sección de ella pide un poder destacable y tendría como consecuencia una marcada “erosión de la relación”.
Herramientas
Prepare un grupo de herramientas que le apoyen a manejar y ofrecer seguimiento a la negociación real. Inicie por las “seis cambiantes principales” de toda negociación: “precio, tarifa o margen”, volumen, entrega, “vigencia del contrato”, detalles del pago y “especificaciones”.
Defina sus fines en cada área antecedente de comenzar; después, inicie a vincularlos, a pensar en los pros y los contras y a prever cómo tienen la posibilidad de estar vinculados los “desencadenadores” con cambiantes concretas; ejemplificando: si la otra parte estuviese dispuesta a abonar anteriormente, ¿podría usted dar antes?
Si el pedido fuese por un volumen mucho más grande, ¿qué descuento podría usted ofrecer?
Realice una lista de las cuestiones hipotéticas simples para tenerlas como alusión.
Trabaje con las 6 cambiantes hasta que logre evaluar si alguna mezcla es más eficaz que otra. Al combinar las cambiantes, considere cómo perjudica cada cual a la séptima variable: el peligro.
¿Qué combinaciones representan más grandes peligros y cómo lo perjudicarían a usted? Anterior a comenzar la negociación real, elabore una agenda elemental con los temas ordenados como quiere.
Prepare una forma para registrar los detalles de cada una de las ofertas y de esta forma poder saber quién da qué y en qué momento.
