Resumen del libro

Estrategia competitiva

Técnicas para analizar industrias y competidores

Por Michael E. Porter

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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Competitividad

Las estrategias competitivas de una organización deben depender de su alcance, el alcance de su industria más rápidamente.

El caso competitivo para la industria es la función de cinco componentes básicos.

Poder relativo de los proveedores.
Grado de amenaza de nuevos participantes en la industria.
Poder relativo de los consumidores.
Grado de amenaza que plantea la sustitución de productos o servicios.
El nivel de competencia entre los recién llegados a la industria.

La competencia reduce el rendimiento del capital a la suma de la tasa de riesgo independiente y el riesgo de pérdida de capital. Los cinco factores anteriores contribuyen a la dinámica competitiva de cualquier industria, pero la importancia de cada factor individual varía según la industria.

Las tácticas competitivas significan tomar medidas para obtener una posición sólida en la industria y defender con éxito esa posición contra las cinco fuerzas.

Convertirse en un oponente cercano

La ventaja competitiva generalmente se logra siguiendo uno de tres enfoques:

Establecer la máxima eficiencia y productividad para garantizar mejores resultados.
Lograr una diferenciación superior basada en las fortalezas de la marca y el diseño, las fortalezas del servicio, las fortalezas del distribuidor y la entrega, u otras características que nos hacen únicos en nuestra industria.
Centrarse en productos específicos, segmentos de mercado, geografías, etc. La concentración permite a las organizaciones desarrollar experiencia donde los participantes son escasos.

Las organizaciones que no establecen liderazgo a través de uno o más de estos enfoques son oponentes débiles. Cada enfoque tiene riesgos. Demasiada atención a la eficiencia y el control de precios puede dejar a las organizaciones inconscientes de las preferencias cambiantes del mercado. La idea de diferenciación puede volverse irrelevante para el mercado. Otros pueden desviar su enfoque elaborando más su producto o mercado objetivo, o haciendo un mejor trabajo para atraer nichos dentro de los nichos.

Ver con precisión la competencia

Al realizar una investigación competitiva, tenga en cuenta varios factores, como metas y objetivos competitivos, fortalezas competitivas recientes, imagen única, visión de la industria, fortalezas y debilidades.

Estos componentes ayudan a los analistas a responder las siguientes preguntas sobre cómo responden los adversarios a la evolución de las amenazas:

¿Están contentos los competidores con su posición en la industria?
¿Qué hará tu oponente si algo amenaza tu posición?
¿Cuáles son las debilidades de sus competidores?

¿Qué impulsa a su oponente a tomar contramedidas agresivas?

Los participantes envían señales sobre sus intenciones y posibles movimientos. A veces la señal es solo una linterna. También puede ser un tiro cruzado. También puede indicar objetivos inquebrantables. Las señales son indirectas y para entender lo que hace el enemigo necesitas saber leerlas.

Los signos principales son:

Anuncio previo: los adversarios anuncian públicamente sus planes e intenciones, posiblemente antes que los demás, para intimidar, enviar globos de prueba o exponer la causa de sus acciones. Por ejemplo, una organización que está recortando costos puede explicar públicamente sus causas para evitar que sus intenciones se interpreten como un primer disparo en una guerra de costos. El propósito de la publicidad no es exactamente otros participantes. Puede ser un mensaje para las empresas financieras y de inversión.
Post-Anuncio: Las organizaciones pueden hacer anuncios después de que haya ocurrido un evento o evento. Por ejemplo: “Las ventas aumentaron en x”. Anuncios como estos pueden ser desinformación destinada a desarrollar los planes de otros en la industria y deben investigarse cuidadosamente.
Debates o comentarios de la industria: los asistentes pueden descubrir información sobre el estado de la industria en foros como seminarios y conferencias. Comprender cómo ven las partes interesadas la industria permite anticipar sus probables movimientos.
Actividad predecible o impredecible: lo que ha hecho un adversario en comparación con lo que podría haber hecho envía una señal. Si un adversario no hace nada con respecto a la introducción de un nuevo producto, puede indicar que el adversario no ve el nuevo producto como una amenaza. Pero a las pocas semanas de salir al mercado, cuando un competidor lanza tres productos similares a costos mucho más bajos, envía un poderoso mensaje sobre su compromiso de defender su posición en el mercado.
Récord: si un adversario que solo comerciaba en la costa oeste de repente comenzó a comerciar en la costa este, o comenzó a reducir el costo de un producto que la industria nunca descontó, o realizó otros movimientos sin precedentes, si es así, es una señal grave. .
Parry: si la Organización A comienza a ingresar al mercado de la Organización B, la Organización B puede demostrar su disposición a luchar haciendo una incursión similar en el mercado de la Compañía A.
“Marca luchadora”: Coca-Cola presentó Mr. Piv, una bebida similar a Dr Pepper, después de simular la exitosa colaboración de mercado de Dr Pepper. Maxwell House transmitió Horizon luciendo como Folgers en el área donde Folgers estaba tratando de establecer una presencia.
Solicitación: Presentar una demanda privada antimonopolio puede ser subjetivamente una señal débil. También podría ser un intento de obligar a los acusados con recursos limitados a invertir en protección legal en lugar de reemplazo de mercado.

Dilema competitivo

Las organizaciones están constantemente lidiando con algo parecido al Dilema del Prisionero, donde dos prisioneros compiten entre sí por un estrecho rango de posibilidades. Si ninguno traiciona al otro, ambos salen vivos de la cárcel. Si se traicionan, ambos serán ahorcados. Si uno traiciona al otro, el traidor se queda solo y recibe una recompensa mientras el traicionado es ahorcado. Al mismo tiempo, la organización puede tomar acciones que tengan consecuencias positivas para la industria dentro del grupo. O pueden perseguir sus propios intereses a riesgo de empeorar a sí mismos y al resto de la industria.

En una industria competitiva, las organizaciones deben anticipar lo que es probable que hagan los participantes. Esta predicción debe basarse en una comprensión bien informada de las modalidades y limitaciones que enfrenta cada oponente. La información es importante y la divulgación puede y debe ser una gran parte de sus tácticas. Preste especial atención a las divulgaciones en los informes anuales y otros documentos públicos. La divulgación de información debe ser selectiva y planificada en función de la probabilidad de que los participantes utilicen la información.

Tácticas de proveedores, tácticas de consumidores

Las organizaciones deben elegir a sus proveedores y consumidores con mucho cuidado. No todos los consumidores son buenos consumidores. Los clientes cuyos servicios son lo suficientemente caros, exigentes y poderosos pueden tener un impacto negativo en su negocio.

Los componentes más relevantes para la elección del consumidor son:

Requisitos del cliente en comparación con las capacidades de la empresa.
Potencial de crecimiento de clientes.
Poder de negociación del cliente y voluntad de usarlo.
Compensación por satisfacción del cliente.

Se deben tener en cuenta consideraciones estratégicas similares al elegir un proveedor, con especial énfasis en los siguientes pasos:

Evitar la dependencia de un único proveedor: repartir las compras entre varios proveedores para reducir la dependencia de su empresa y del poder del proveedor. La distribución de las compras puede tener un precio, por lo que es importante optimizar la relación costo-beneficio.
Evite precios fijos y cambios. Si los precios de los turnos son altos, se vuelve más difícil dejar el distribuidor y su empresa quedará bloqueada.
Facilitar otros proveedores potenciales. Se alienta a las organizaciones a apoyar a otros proveedores potenciales para lograr los estándares, ya que los clientes se sienten atraídos por tener múltiples proveedores altamente motivados.
Promover la estandarización: la estandarización convierte los suministros en bienes, reduce los costos y elimina los precios comerciales.
Amenaza de “pinback”: la amenaza de hacer su propio producto que está comprando actualmente puede motivar a los proveedores a ser más cooperativos, considerados y flexibles con respecto a las interacciones de costos. La adhesión puede ser completa o parcial.

Competencia en su industria

En la mayoría de las industrias, hay muchos competidores que compiten por la funcionalidad de varios componentes.

Las siguientes son las modalidades estratégicas más comunes:

Enfoque: qué tan estrechamente especializada es la organización.
Fortaleza de la marca: Confianza en la marca, no en el valor ni en ninguna otra variable.
Audiencia de la marca: ¿La empresa busca involucrar su marca con los usuarios finales o los canales de distribución?
Tácticas de venta. ¿La organización utiliza concesionarios, tiendas minoristas u otras tácticas de marketing orientadas al consumidor?
Calidad: ¿Es el enemigo de la mayor calidad?
Innovación tecnológica: ¿se considera que el adversario es tecnológicamente avanzado?
Incorporación: ¿Logra el adversario economías o presencia a través del compromiso vertical, es decir, al obtener o retener el control de sus instalaciones de fabricación, canales de mercado, etc.?
Precio: ¿Difiere el competidor en funcionalidad de costo?
Servicio al cliente: ¿El adversario se distingue por brindar un servicio excepcional al cliente?
Precio. ¿El competidor tiene una política de precios exclusiva o diferenciada?
Apalancamiento financiero. ¿Tiene la entidad un índice de endeudamiento por encima del estándar de la industria? Si es así, ¿por qué?
Interacción con una poderosa organización matriz: la interacción del oponente con la matriz en primer lugar perjudica sus tácticas, su capacidad de invertir, etc.
Cooperación con el régimen: En algunas jurisdicciones, una relación privilegiada con el régimen puede ser perjudicial para el costo de la deuda y el financiamiento, la contratación, la capacidad de los participantes para penetrar ciertos mercados o negocios y otros componentes.

Para habilitar la coincidencia de categorías estratégicas en su industria, identifique y clasifique a los competidores de la industria en función de sus tácticas competitivas. Constantemente en la industria hay organizaciones que se adhieren a ciertas tácticas.

Las barreras de entrada difieren según los conjuntos estratégicos en los que un nuevo participante busca ingresar, y si nacen en una industria completamente diferente o simplemente de un conjunto estratégico diferente en la misma industria.

La evolución de su industria es un elemento fundamental de las tácticas a medida que cambian las industrias. En diferentes etapas de evolución, una industria puede ser más o menos prometedora como lugar para la inversión o la competencia.

Las barreras de entrada tienden a aumentar a medida que la industria madura. Estas barreras pueden surgir en las áreas de tecnología, redes de distribución, entrega, productos sustitutos, servicio al cliente o financiamiento.

El estudio estructural descrito anteriormente es el punto de partida para comprender la evolución de la industria. Para explorar la evolución de su industria, complemente su comprensión de estos 5 componentes preguntando: “¿Qué está cambiando y cómo afectará al resto de los elementos?”

La respuesta variará dependiendo de si la industria es universal, fragmentada, en evolución, en transición o en declive.