Resumen del libro
La revolución del servicio.
Lo único que cuenta es un cliente satisfecho.
Por Karl Albrecht.
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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La calidad del servicio brindado a los compradores es ese costo invisible adicional que puede garantizar que los compradores regresen o nunca vuelvan a poner un pie en nuestro negocio. Para evitar que esto último suceda, es necesario realizar esfuerzos específicos, coherentes y sostenibles. En este libro todavía se desarrollan claramente una serie de deficiencias y planes para superarlas. Los que no quieran mejorar su gobierno no lo entenderán porque, como dice el dicho del éxito, no hay peor sordo que el que no oye.
La revolución de los servicios es un fenómeno cuya influencia está aumentando en la economía moderna. Las organizaciones están tratando de entender cómo jugar su juego para ser efectivas en atraer y retener a sus clientes. Con la competencia actual y con la revolución de los servicios tan avanzada, podríamos pensar que cada organización considera la calidad del servicio como un elemento clave.
En algunos casos la calidad es mediocre. Para Karl Albrecht, creador del libro, las organizaciones se pueden dividir en 5 categorías, desde la perspectiva de la dedicación a la calidad del servicio:
- Las que salen del servicio: son los que resienten el contacto con el cliente y sus necesidades. Se encaminan al fracaso. Algunas organizaciones saben esto y otras no. Es una situación típica en la que los compradores parecen ser un fastidio una vez que quieren algo más que cargar gasolina y marcharse.
- Obstinada búsqueda de la mediocridad:: estas empresas pueden mantener su negocio, pero la calidad del servicio no es una prioridad en su gestión.
Aunque parezca absurdo, muchas aerolíneas y países están involucrados en este caso. Esta podría ser una situación en la que se envió y no se vendió; donde los ciclos de servicio y marketing son métodos administrativos en lugar de procesos comerciales.
- Son dueños y dan razones: reconocen el valor de la calidad del servicio, pero solo se adhieren a los puntos básicos para mantener su posición en el mercado. La calidad del servicio no pertenece a su posicionamiento estratégico. Varios bancos, así como cadenas minoristas y hoteles permanecen en esta categoría. Que en sí, este es un caso similar al anterior, donde el ciclo de marketing y servicio es una lista de verificación, pero no implementada con la creencia de que redundará en más o mayores ventas.
- Están haciendo serios esfuerzos: Estas organizaciones continuamente están haciendo serios esfuerzos para hacer de los servicios un arma competitiva. En tales casos, la gestión de servicios tiene sentido como fuerza motriz de la organización. Aquí se muestra mucha creatividad para la innovación, coraje para asumir riesgos y reestructuración de imagen frente a los compradores. En esta categoría el acceso al EESS juega un papel preponderante entre los demás. Aquellos que, aunque no son innovadores naturales, montan los caballos del cambio y el servicio.
- Servicio como Arte: Esta es una organización que ha quedado arraigada en la mente de los consumidores por su calidad en complacer al comprador. Tienen una dedicación obsesiva a la calidad del servicio que brindan.
Son ejemplos de Estaciones de Servicio que continúan marcando el camino en la adopción de nuevas tecnologías, la implementación de prácticas modernas o el proceso mismo: Sus operadores tienen una forma de vida y pensamiento que los diferencia de los demás. Sin embargo, no por lo que dicen, sino por lo que está haciendo su equipo.
El creador concluye: Un nivel de calidad de servicio en relación con sus participantes, que sea lo suficientemente alto frente a sus clientes para permitirle cobrar tarifas más altas por sus productos de servicio, obtener una participación de mercado muy alta y/o disfrutar de ventajas de margen superiores sobre sus participantes.
Después de revisar la información sobre la insatisfacción de los consumidores, los creadores los identificaron en 7 categorías. Los 7 pecados del ministerio:
1.- Apatía: demostración de total desgana por parte del empleado. Aburrido de su trabajo, muestra una total falta de interés en los compradores.
2.- Desaire: en estos casos, no se presta atención a las molestias o necesidades del consumidor. Por lo general, tratando de tapar la boca del comprador con cualquier regulación o falta de competencia en procedimientos complejos. Esto ayuda al empleado a salir del caso, pero no resuelve el problema.
3.- Frialdad: Te vuelves muy molesto, retraerte puede sintetizar este comportamiento. Reacciones llenas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras cosas- amargan las relaciones con los compradores.
4.- Vientos de supremacía: subestimar las habilidades de un comprador puede provocar una reacción de sobreprotección que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Fueron menospreciados y tratados como niños.
5.- Robotismo: un trabajador totalmente mecanizado repite su rutina sin ningún tipo de aportación personal que convierte al comprador en un individuo.
6.- Regulación: anteponer las normas de la empresa a las necesidades del comprador, sin ninguna consideración por parte de los empleados a la hora de prestar los servicios. Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.
7.- Evasivas: Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá. Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente, dividiendo la organización en comportamientos estancos que no favorecen a la calidad integral del servicio. Qué pecados encuentra Ud. que se cometen en su empresa? Los lemas y slogans
A los siete pecados del servicio el autor agrega el uso de los slogans, cuyo uso indiscriminado, producto de la competencia, llevó a la batalla de los slogans
Muchas organizaciones confunden el liderazgo de calidad del servicio con slogan. Los slogan ayudan a las organizaciones a dar a conocer su estilo, pero por sí solos no brindan calidad de servicio. Por el contrario, las promesas incumplidas pueden resultar contraproducentes. Si no puede ofrecer calidad, no haga publicidad con calidad, esa podría ser la recomendación de Albrecht.
El camino hacia la excelencia en el servicio no es fácil. Se necesita fuerza y perseverancia para instalar una cultura de satisfacción del comprador en la organización. Ser consciente de la calidad del servicio y utilizarla es un paso fundamental, pero se debe diseñar un modelo de gestión para brindar servicios de excelencia.
El creador de la revolución de los servicios propone la gestión de servicios, a la que considera una herramienta eficaz para la filosofía de gestión basada en la calidad de los servicios.
La gestión de servicios es un enfoque organizacional holístico que hace que la calidad del servicio, una vez que el comprador la logra, sea el factor clave para administrar el negocio, afirma. El creador desarrolló el término, que sugiere la transformación del servicio en lugar de romper con las prácticas tradicionales mediante las cuales las industrias operan en el mercado.
El término fue creado a partir de sus puntos de vista en Dinamarca. En ese país, entendió el daño que causan a la organización dos conceptos de servicio generalizados:
- el departamento de servicio al cliente y
- la respuesta reactiva de la gerencia a las quejas de los consumidores.
El primero se ocupa de las necesidades del comprador en ese departamento y envía un mensaje implícito al resto de la organización de que alguien tiene al comprador bajo su cuidado, para que pueda seguir con su trabajo y no preocuparse por eso.
El segundo criterio que afecta la calidad del servicio está relacionado con esperar a que la acumulación de quejas de los consumidores alcance niveles tales que alguien enloquezca y exija soluciones.
Los empleados que están en contacto con el comprador están constantemente bajo sospecha y comienzan la cascada de cursos para aprender a sonreír. Generalmente abandonan la actividad al final sintiéndose reprendidos y corregidos, pero sin saber por qué.
Cambiar la cultura de servicio implica mucho más que un departamento de atención al cliente y cursos de sonrisa; requiere una respuesta crítica de toda la organización de prestación de servicios. Sugiere una urgencia completamente nueva para comprender y respetar la perspectiva del comprador. En una empresa de servicios, los consumidores felices son su capital.
Hay capital en la satisfacción del comprador. La lealtad de esta cartera es clave para evaluar el costo de un comercio de servicios y sus perspectivas en el tiempo. Detrás de la primera cuenta corriente que una persona abre en un banco hay una cantidad significativa de compras de servicios financieros en la vida de ese consumidor. Dios es el asombroso Albert Einstein en los detalles mencionados. Y esta frase terminó de manera prometedora con Albrecht por llevarlo al servicio.
Todo depende de la estrategia, no es una cuestión de azar. Cabe señalar que la calidad de los servicios radica en los detalles. En la interacción entre el proveedor y el comprador, hay varios aspectos de contacto.
Estas propiedades distinguen los servicios de los productos físicos: se compra la expectativa. En la fabricación de, por ejemplo, un automóvil, se puede realizar un control de calidad parcial o final del producto. Esto no sucede con los servicios. Los servicios se producen al mismo tiempo que se siguen prestando.
Este criterio inspiró a Jan Carlzon, expresidente de SAS, a utilizar la metáfora “Un momento de realidad”. En su opinión, la empresa existe en la mente de sus consumidores sólo en los casos en que están en contacto directo con puntos específicos de su funcionamiento.
Según esta visión, el servicio que se ofrece son momentos de realidad, nada más, nada menos. El Creador propone identificar aquellos momentos de la realidad, es decir, en los que los empleados relacionados con el comprador permanecen con el público al que se entrega el servicio. Esto no significa la calificación del servicio, sino la destacación neutra de eventos, episodios en los que el comprador recibe una impresión del servicio.
Así, se puede estudiar cada uno en términos de calidad, mejorarlos y poder agregar valor a todos ellos. Incluso hay momentos críticos de la realidad. Basta pensar en la sanidad, donde importa más el momento de la extracción de sangre que la recepción en el vestíbulo.
En nuestro caso, la relación de la playa con el comprador puede ser más relevante que la de cada una de las cómodas y modernas instalaciones. Este concepto de servicio involucra fuertemente a todos los empleados, ya que la gerencia no puede estar presente en cada momento de la realidad.
A la hora de prestar un servicio, cada persona gestiona la interacción con el comprador en el momento. Es una especie de gerente.
Gran parte del éxito en el comercio depende de su comportamiento. Además del significado de los momentos de la realidad, hay otra importante contribución a la definición del servicio que muestra el creador. Él lo llama el triángulo de servicio.
El modelo se sustenta en tres conceptos:
- Un plan de servicios claramente definido. Es la definición de una iniciativa unificadora que guía a la organización hacia las prioridades reales del comprador. Se basa en la esencia del estilo de prestación de servicios y se convierte en evangelio para quienes trabajan en él.
- Personal en contacto con el público. Los líderes de la organización alientan y ayudan a los empleados a mantenerse enfocados en las necesidades del cliente. Esto lleva al caso actual del comprador, atención y voluntad de favor, lo que infunde en el consumidor la probabilidad de confiar en el servicio y sentir que hizo la elección correcta.
- Todo este artefacto está aquí para satisfacer sus necesidades, transmite el mensaje de la empresa. Se han creado varios sistemas de la empresa con el fin de saciar al comprador. Espacio de oficinas comerciales y domésticos.
El último criterio que ingresa el creador es el período de ejecución. El período de tiempo es la cadena continua de eventos por los que pasaría un comprador una vez que experimentara nuestro servicio.
Desde un punto de vista organizativo, el servicio se puede considerar más como un grupo de operaciones organizadas en departamentos y áreas de especialización.
Esta no es la perspectiva del comprador. El consumidor piensa a propósito: tengo una necesidad y quiero satisfacerla. Pensemos en un caso de ejemplo: Una persona trae el auto para que lo reparen. Cuando se manifiesta para recogerlo, descubre que tiene que ir a la caja registradora para sacar las llaves y pagar la cuenta.
No puede solicitar reparaciones complejas a su motor. Si no está de acuerdo, se le puede decir que solo soy un cajero. Debe visitar el área de servicio. Supongamos que la persona responsable no estuviera allí; Tienes que esperar o volver mañana. Así que llama al mecánico que lo arregló, es posible que el comprador lo quiera. El único que puede manejarlo según la norma interna es el encargado del taller.
El lector puede haber tenido una experiencia similar. Es posible que todos los compradores de tu gasolinera hayan tenido experiencias similares.
En resumen, el tiempo de servicio es la sucesión de momentos en la realidad, es decir, episodios en los que el comprador entra en contacto con todos los aspectos de la organización y obtiene una impresión de la calidad de su servicio.
Aunque el comprador deambula por diferentes apartamentos con más o menos buena calidad de atención, para él es un proceso único en constante cambio. Cada compartimento toca una pata del elefante; solo el comprador ve todo el elefante.
La pirámide invertida es otra valiosa adición a la gestión de servicios. A diferencia de los modelos de General Motors predominantes en la década de 1960. sugiere que Albrecht invierta la pirámide típica en la que la alta dirección domina en la parte superior y los empleados subalternos dominan en la parte inferior.
Las razones de esta modificación: En la pirámide clásica, el comprador no aparece y quienes están en contacto con el comprador deben ser apoyados por el resto de la organización. Asociado a esto hay un cambio de paradigma en la comprensión de los servicios que modifican las especificaciones económicas y los métodos de trabajo, los criterios de evaluación, la supervisión, la organización y los administradores.
Simplificando la iniciativa, se modifica una concepción de empresa organizada y dura por un modelo orgánico, sustentado en una cultura centrada en el comprador y adaptable a estas necesidades. Los gerentes y mandos intermedios necesitan abandonar el estilo controlador para desarrollar un liderazgo que permita moldear, dirigir y desarrollar sus grupos para construir un destino común en general.
El principal desafío será, entonces, considerar a sus empleados como consumidores primarios, para que paralelamente estén preparados y sean eficientes para atender a los consumidores externos, implementando mayor criterio y soberanía según lo exijan los momentos de la realidad. La pirámide tendrá entonces la base en su parte prominente y en ella estarán los empleados que brinden el servicio con el comprador y en su vértice inferior estarán los directivos quienes brinden ayuda para un servicio eficiente. Uso de un programa de servicio
La utilización requiere 5 pasos:
1.-Entender al cliente Para ello es necesario identificar a dos tipos de clientes: a) los clientes que pagan y b) los empleados (los clientes que trabajan).
En principio deben superarse los supuestos e investigar las impresiones de los clientes. Para conocer las expectativas de los clientes externos debemos ser rigurosos y utilizar distintas técnicas que nos permitan obtener conclusiones válidas.
Los tres métodos principales que recomienda el autor son: entrevista a fondo con clientes individuales, entrevista con grupos escogidos de clientes (focus group) y encuestas estadísticas de poblaciones representativas del cliente.
La meta de la investigación es llegar a una tarjeta de informes del cliente que defina los atributos clave de la experiencia total del servicio que se está ofreciendo.
Esta tarjeta interrelaciona tres clases de información:
- Los atributos clave de la calidad del servicio
- La conveniencia relativa de cada atributo para el cliente
- Los puntajes de la compañía en estos atributos y los de los competidores, si están a mano
Con respecto al segundo cliente, la gente de la organización, es necesario efectuar una evaluación realista de las personas y la organización para alcanzar la calidad de servicio que se tiene en mente.
Es importante que la alta gerencia identifique los puntos fuertes (activos) y los puntos débiles (obstáculos) para llevar adelante la implementación del programa.
Un barómetro adecuado de la cultura y del clima de la organización es la calidad de la vida de trabajo, definida en la función de percepción o impresiones de los empleados. En ella se evaluarán condiciones de trabajo, remuneraciones y beneficios, oportunidades de desarrollo, clima social, seguridad en el empleo y motivaciones, entre otros.
Se recomienda que este relevamiento se realice periódicamente (cada año) para identificar áreas de dificultad sobre las que es necesario actuar para crear mejores condiciones para los empleados.
Por último, es necesario evaluar el servicio. Esto cierra el ciclo de la comprensión del cliente y requiere diseñar herramientas que permitan evaluar cómo es percibido por los clientes externos, e inclusive solicitar la opinión de los mismos empleados que brindan el servicio.
Esta información es de significativa importancia para sostener los valores de la empresa y debe servir de retroalimentación para gerentes y empleados. La información de los resultados, naturalmente, debe difundirse.
- Clarificar la estrategia de servicio Una estrategia de servicio cumple el mismo proceso que una estrategia de producto. Para ello es necesario definir en qué mercado competir y cómo.
Por qué el cliente debe escogernos a nosotros? Esta pregunta es clave para definir la estrategia y, aunque resulta obvia, no todas las empresas se la plantean. Muchas son las organizaciones que no logran definir claramente su posicionamiento, porque requiere un significativo ejercicio mental y dedicar recursos para identificar las reales
Estas son las preguntas que debe responder la planificación estratégica: Planteamiento del problema: ¿en qué área estamos trabajando? ¿Cómo guiamos nuestra conducta en los negocios? Proyecto estratégico: ¿Qué movimientos hará la empresa en los próximos años? Proyecto empresarial anual: ¿Qué actividades estratégicas se requieren para completar un proyecto estratégico? Presupuesto operativo: ¿Qué recursos se utilizarán para desarrollar un proyecto comercial?
Definir tácticas de servicio le permite combinar esfuerzos y dirigirlos para establecer y mantener la calidad del servicio de una manera que sea entendida por toda la organización.
Enseñando a la Organización El propósito de esta fase es predicar y enseñar el evangelio del ministerio de calidad a través de la organización.
La comprensión del cliente y la planificación estratégica de los servicios se trata principalmente de gestión, pero esta tercera fase debe descender al nivel más bajo de la organización.
Las personas necesitan conocer y comprender las tácticas comerciales de una organización y cuáles son las características de la calidad del servicio. Implementar mejoras críticas El triunfo del programa de calidad debe impregnar toda la organización y cobrar vida propia. La semilla de la calidad del servicio debe plantarse en toda la organización. Se crea una especie de subversión constructiva, en la que los empleados comienzan a exigir a sus supervisores ayuda para mejorar las habilidades de servicio que ofrece la organización. Nuestro compromiso dinámico de toda la organización con la calidad del servicio conduce a la creación de procedimientos para administrar la energía innovadora de las personas y el coraje para revisar críticamente los procesos de prestación de servicios.
Un objetivo clave de un programa de calidad de servicio permanente es dejar de ser un programa particular y desaparecer para convertirse en el estilo común de la organización.
Piense en el programa de la estación. ¿Qué preferiría haber hecho automáticamente sin listas de verificación o revisiones mentales? Los programas deberían ser parte de la historia viva de la organización.
Con una cultura de servicio establecida, puede hablar sobre la eficacia del servicio, la satisfacción del cliente y comprender por qué las cosas no funcionan.
Además, los gerentes, gerentes o supervisores ahora están fuera de la oficina, interactuando con empleados y consumidores para examinar sus expectativas, demostrando tácticas de servicio definidas y comportamiento consistente.
Asimismo, al enfocarse y hablar en los puntos clave del servicio (calidez, rapidez, etc.), los empleados identifican las reglas del juego para un servicio eficiente. Una calidad de servicio se recibe si es una calidad de servicio, señala el autor.
