Resumen del libro
El secreto de los equipos.
Lo que los grandes equipos saben y hacen
Por Mark Miller
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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Equipos desarrollados de alto rendimiento.
Como marco organizativo, la composición de equipos es común a lo largo de la historia. La mayoría de las personas han participado en equipo en cualquier entorno, incluso si no lo han disfrutado constantemente. La mayoría de los grupos no logran la cohesión, y mucho menos resultados superiores, aunque ese debería ser el objetivo de todos los grupos. De esta forma, un líder, un jefe y su equipo ejecutivo en optimización instantánea revolucionó los grupos de empresas.
Debbie Brewster: diseñadora de equipos.
Como patrocinadora del desarrollo de liderazgo de su compañía, la gerente superestrella Debbie Brewster comprende el valor de un grupo de alto desempeño. Su trabajo consiste en reparar su equipo actualmente deficiente, un plan que completó con éxito en su trabajo anterior. Su director ejecutivo, Jeff Brown, quien también fue su mentor, le dijo que las empresas generalmente tienen dificultades para formar grupos efectivos.
Las preocupaciones de Debbie sobre su equipo son paralelas a las preocupaciones de Jeff sobre la productividad de todos los grupos de la organización en cada una de sus operaciones globales. Jeff le pide a Debbie que investigue qué componentes hacen que el grupo sea grande.
Predijo que encontraría que el conjunto de empresas compartía ciertos atributos universales. Sugirió estudiar los mejores grupos fuera de la empresa y pensar en cómo construir grupos de calidad internamente.
Debbie verificó el trabajo con los miembros de su equipo. Después de algunas discusiones, decidieron estudiar 3 empresas: un equipo mecánico de Nascar (Sociedad Nacional de Carreras de Autos), el Batallón de Fuerzas Especiales de EE. UU. y una cadena de restaurantes. Después de que Debbie compartió su proyecto de investigación con Jeff, sugirió comenzar la investigación sobre las cualidades útiles de los equipos hablando con su amigo, Roger Grant, un general de brigada retirado de las Fuerzas Especiales. Debbie y 2 de los miembros de su equipo, Tom y Javier, van a ver al General Grant.
El exitoso secreto de las fuerzas especiales
Al reunirse con el general en su casa, Debbie le preguntó si podía enseñarle a él ya sus compañeros de trabajo cómo formar un equipo de alto rendimiento. Roger respondió que en el Batallón de Fuerzas Especiales de EE. UU., los mejores grupos están sujetos a los “tres pilares”: “selección” de personal, “entrenamiento” y “espíritu de cuerpo” o espíritu de equipo.
Según el retirado, el grupo debe integrar nuevos integrantes que tengan la capacidad y reacción adecuadas. Entrenarlos bien es importante. Las Fuerzas Especiales, a las que se refiere como una “máquina de entrenamiento”, enseñan a las personas a manejar sus trabajos especializados, aceptar roles tácticos específicos, tomar buenas decisiones y resolver problemas, además de brindarles las habilidades para actuar con velocidad, precisión y experiencia. . . en una situación peligrosa. El entrenamiento constante permite que el equipo de Fuerzas Especiales minimice la incertidumbre de los resultados de vida o muerte.
El general retirado luego habló sobre el espíritu de cuerpo, el “ingrediente secreto” de los equipos de alto rendimiento. Dijo que gracias a su vínculo entre ellos, las tropas de fuerzas especiales todavía estaban dispuestas a sacrificar sus vidas por el bien de los miembros de su equipo. Sin embargo, explicó Roger, no se puede capacitar a los individuos para que tengan un vinculo de equipo profundo. Tales sentimientos se desarrollaron en los corazones de las personas. El espíritu de equipo es esencial cuando un equipo enfrenta un desafío difícil y ningún equipo puede funcionar de manera óptima sin él.
Vive con el equipo de carreras de NASCAR
Sally y Bob, otros dos miembros del equipo de Debbie, se unen a ella en una visita a la sede del equipo de carreras de Nascar en Carolina del Norte. Sam Perkins, el jefe del equipo, prometió que su equipo de boxes, el equipo de mecánicos que arreglan los autos, cambian las llantas y bombean gasolina rápidamente durante la carrera, darán una demostración de su impresionante trabajo en el grupo de cabeza. Para su tripulación, dice Sam, el trabajo en equipo de calidad depende de “encajar”, “practicar” y “llegar a la vida juntos”.
Sam explicó que los nuevos miembros de la tripulación tenían que adaptarse a las necesidades del equipo. Necesitan ser entrenables y tener las actitudes correctas.
Para asegurarse de que los candidatos para el equipo de boxes encajen bien, el personal de Sam verifica el currículum y las referencias de cada solicitante antes de contratarlos. Los nuevos miembros del equipo comienzan trabajos de nivel de entrada, y los más prometedores con el tiempo ascienden al equipo mecánico.
Del ajuste, comenta Sam, viene la práctica. “Corrimos 36 veces al año, pero básicamente entrenamos durante horas cada semana”. Dado que el equipo de boxes solo tarda unos 13 segundos en modificar los neumáticos del coche, repostar y volver a ponerlo en marcha, cada miembro del equipo de boxes debe hacer su trabajo a la perfección, en armonía general, sin perder movimiento. El equipo de Sam mide cuidadosamente cada tarea que realiza el equipo mecánico. “Siempre tratamos de vencer a los mejores, para minimizar un segundo más cuando los autos están parando”, comentó Sam.
El tercer elemento fundamental de la creación de equipos para su equipo de carreras es “la convivencia”. Los miembros del equipo se consideran miembros de una familia que comparten los altibajos de la vida. “Criamos a nuestros propios hijos, cuidamos de nuestros padres ancianos, compartimos las alegrías y las tragedias de la vida juntos”, dijo Sam. “Viajamos conectados. Jugamos y bebemos relacionados. Ganamos y perdemos juntos”.
El restaurante y sus resultados
Los elementos que forman los grupos de las Fuerzas Especiales de EE. UU. y Nascar son casi idénticos, por lo que Debbie se preguntó si los líderes de las cadenas de restaurantes enfatizarían la misma calidad. Debbie y 3 miembros de su equipo, Steve, Bob y Jo, consultaron al personal de uno de los restaurantes locales de la cadena. Aprenden los términos de la primera agrupación del conjunto: “Nos tratamos como familia”, dice Katrina, directora de marketing.
Amber, la líder del equipo, describe tener un “buen proceso” como ayudar a los miembros del equipo a hacer lo mejor que puedan. Los métodos incluyen reuniones periódicas, revisiones periódicas de los “recursos de acción”, resolución conjunta de problemas y evaluaciones trimestrales del personal. Amber también educa a los miembros de su equipo sobre los principales inconvenientes del comercio. Señala que muchos trabajadores de restaurantes saltan de un trabajo a otro y muchos dejan el oficio por completo después de un período. “Pero yo… sé lo que planeo hacer en los próximos 25 años”, dijo. “Mi éxito y calidad de vida están ligados de por vida al éxito de este equipo de liderazgo”. Para él, era necesario contratar gente con talento desde el principio.
Clases de trabajo en grupo
Cuando Debbie y su equipo analizaron sus entrevistas, la información básica quedó clara de inmediato. Los miembros de su equipo deben desarrollar y mejorar sus habilidades. Debbie se dio cuenta de que usó los mismos principios para crear su antiguo equipo.
Mientras que reclutar personas talentosas y mejorar sus habilidades eran conceptos subjetivamente simples, la iniciativa de desarrollar asociaciones entre los miembros del equipo era más difícil de entender. Debbie’s Outfits hizo una lluvia de ideas y dio algunos consejos: tómese su tiempo; no obligues a la sociedad a tragarse a los individuos.
Después de que Debbie mencionara el objetivo de desarrollar kits de alto rendimiento, Jeff dijo que no era un objetivo sino más bien un plan.
Debbie’s Accessories invitó a 25 líderes de equipo de toda la organización a una reunión en la que habló en detalle sobre sus conceptos de equipo de alto rendimiento y cómo los líderes de equipo pueden implementarlos. Después de su cuidadosa investigación, estudio y arduo trabajo, Debbie y los miembros de su equipo estaban complacidos de que varios equipos piloto reportaron un éxito real en la adopción de conceptos de equipo de alto rendimiento.
Más tarde, Jeff repitió este logro cuando aplaudió a los grupos piloto, a sus líderes, a Debbie y a su equipo. Al enfatizar el valor de sus esfuerzos para crear grupos, señaló que su fuerte trabajo en el desarrollo de grupos gigantes mejorará el funcionamiento general de la corporación.
¿Cómo es evaluado tu equipo?
Evalúese a sí mismo como líder y a su equipo como una fuerza unificada en términos de ingenio, habilidad y comunidad. Sea consciente de lo que quiere que los miembros de su equipo desarrollen para ser más eficientes. Pida a cada persona que haga lo mismo. Consulte con los miembros de su equipo sobre cómo usted y ellos pueden mejorar. Idealmente, los miembros del equipo desarrollarán los siguientes 3 atributos:
Característica 1: Ingenio
Los miembros de su equipo miran la vista “holística” de sus operaciones comerciales. Cada individuo se esfuerza por ser un jugador de equipo consumado mientras se dedica personalmente a la organización y al desarrollo profesional y personal. Cada miembro del equipo trabaja en una posición que se adapta idealmente a sus habilidades especiales.
Característica 2: Capacidades
El equipo es una fuerza obediente y enfocada en la resolución de problemas. Utilice hábilmente datos confiables, lleve a cabo reuniones oportunas y efectivas y resuelva con éxito los conflictos internos. Cada miembro del equipo ha desarrollado las habilidades para hacer bien su trabajo.
Característica 3: Hermandad
Los miembros del equipo conocen las historias individuales y de expertos de los demás y se preocupan genuinamente los unos por los otros. Tan pronto como alguien logra algo específico, todos los miembros del equipo celebran. Cada miembro del equipo siempre está sirviendo y apoyando a los demás, tanto dentro como fuera de la oficina.
Liderazgo de equipo
Para combinar ingenio, habilidades y conexiones con la comunidad, el líder del equipo debe compartir una visión específica para el futuro del equipo, distribuir responsabilidades entre todos los miembros del equipo y aceptar que cada miembro del equipo administrará hábilmente su trabajo. Boss establece parámetros firmes para los accesorios e inspira a cada persona una y otra vez.
Próximos pasos
Ahora que sabe qué es un equipo de alto rendimiento, siga estos 5 pasos para empoderar a los equipos de su organización. Tus empleados avanzarán, al igual que tus líderes, tus accionistas y tus clientes. todos ganan
- “Evaluar la realidad actual” – ¿Qué tan buenos son los kits de su empresa ahora? ¿Prevalece el verdadero trabajo en equipo?
- “Evalúa el ingenio de tu equipo”. Para formar buenos equipos, se necesitan las personas adecuadas.
- “Evalúa las capacidades de tu equipo”: ¿qué tan listas para el combate están tus tropas? ¿Cómo puedes mejorar sus habilidades?
- “Cree una asociación genuina”: preste atención y concéntrese en unir a su gente.
- “Ir al siguiente nivel”. Cuanto más fuertes sean sus equipos, menos dependerán de quienes los lideren. En un nivel importante, los miembros de los grupos de alto funcionamiento se lideran a sí mismos. Como resultado, sus líderes pasarán menos tiempo supervisando el liderazgo y más tiempo enseñando, inspirando y estableciendo el punto de vista de su grupo.
