Resumen del libro
Cuando la ejecución no es suficiente.
Decodificando el liderazgo inspirador
Por Claudio Feser
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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Cambiar el curso
Algunos líderes crean organizaciones extraordinarias. El ejemplo de ellos motiva. Alientan a sus colegas a alcanzar estándares más altos. Por ejemplo, Nelson Mandela (1918-2013) ha cambiado la historia de Sudáfrica al conectar la energía de su pueblo. Sufrió muchos problemas, pero mostró un gran valor, como igualdad, respeto, perdón y justicia.
Para que los empleados hagan un trabajo excepcional, el líder de la organización debe conectarse con lo que las personas sienten y lo que son. Los líderes que desean afectar el trabajo pueden crear una visión atractiva. Muchos líderes son difíciles de mostrar su influencia, y algunos líderes reconocen sus actos intencionales para afectarlos como manipulador.
La inspiración no es buena ni mala. Cuando se usa con honestidad, la influencia lleva a las personas a compartir y crear un impulso. Los líderes, que inicialmente se vieron afectados por la confianza y el conocimiento, pueden aprender la motivación y la estimulación de los empleados.
Incluso la historia comienza
James Robinson, director ejecutivo de Influ, una compañía internacional de diagnóstico médico, en diferentes ocasiones a volado de Londres a Nueva York. Antes de unirse a Influ, había recuperado financieramente bien una pequeña empresa. En ese trabajo, Robinson viajó por avión privado. Ahora tengo un asiento en la clase ejecutiva.
Cuando el desempeño financiero de la entrada comenzó a estancarse, redujo todos los costos posibles, incluidos los viajes. A mediados de la década de 1990, una compañía importante se vio afectada y enfrentó una tarea difícil cuando Robinson participó.
Tuvo que extraer dispositivos que no cumplían con los estándares de calidad. Dos veces, tuvo que anunciar Influ no logró su objetivo rentable. El precio de la acción se callo dramáticamente.
Después de diagnosticar el problema, Robinson se dio cuenta de que con el tiempo, no podía mantenerse al día con la innovación técnica y científica. El número de competidores ha aumentado. Algunos rivales asiáticos han introducido dispositivos de diagnóstico más baratos, adoptando la participación del mercado en el mercado, obstaculizando el progreso en los nuevos mercados.
Robinson tenía una buena reputación en su trabajo anterior fuera de la industria del diagnóstico. Habló con su mentor, Exeter. Robinson ha reducido no solo los costos de investigación y desarrollo y empleados, sino también la inversión. Intentó vender los activos que no aportaban nada al negocio principal de Influ, de modo que se pudiera canalizar capital hacia sus mercados no explotados.
Robinson estableció los objetivos de los tres principales departamentos de Influ y estableció una forma clara de evaluar a los empleados, pero el repunte de la compañía fue difícil. Eliminó recursos valiosos y despidió a personas. Finalmente, su enfoque parecía funcionar. Influ incursiono en Asia y otros mercados rápidos, pero perdió el 20 % del mercado convencional.
La rentabilidad y el precio de las acciones finalmente se han recuperado, pero el rendimiento fue una vez más influenciado por el año anterior al viaje a Nueva York. A medida que el desempeño financiero de la compañía empeoró, Robinson estuvo expuesto a un aumento de la presión. En una reunión decisiva del consejo, el intercambio le dio un año para recuperar el crecimiento de la compañía.
La inspiración estimula el crecimiento de la influ.
Los viejos métodos de Robinson para reducir los costos, la restricción de los recursos y la recolección de los requisitos no habían funcionado. Al concentrarse en el crecimiento, modificó los objetivos de sus tres departamentos. Le pidió a cada director de la división que lanzaran un nuevo producto al trimestre. Se esforzó por un crecimiento rápido, pero la estrategia no funcionó. Dos de los directores solo han adaptado los productos existentes y el tercero no ha creado nada nuevo. No estaban de acuerdo con la visión de que James tenia de Influ, lo que no era tanto una visión y un crecimiento de la presión. Y parecían estar cada vez menos comprometidos.
Al abordar el avión, la preocupación de Robinson le impidió notar al hombre que estaba sentado a su lado, quien revisaba un trabajo titulado “Inspiración: el camino hacia el crecimiento”. Fue Marc Jensen, consultor y psicólogo que escribió sobre el proceso de influencia. Hablaron y con el tiempo, Jansen Robinson ayudó a desarrollar su capacidad de influir, influir e inspirar como guía.
Los pasos de liderazgo
Los consultores, libros y seminarios que tratan con los problemas de liderazgo que tenia James Robinson han crecido. McKinsey & Company examinaron los impulsores más importantes del desempeño corporativo para recopilar datos sobre el recorrido. Descubrió que las organizaciones saludables promueven el comportamiento de liderazgo esencial, p. McKinsey desarrolló pasos de liderazgo para distinguir el rendimiento promedio de lo óptimo: los lideres y gerentes tienen que concentrarse en la ejecución y la influencia.
El perfil de las estrategias de influencia organizacional desarrolladas en la década de 1980 analizó la frecuencia en que los empleadores usan varios métodos para influir en otros e identificaron nueve comportamientos de influencia que se utilizan en el entorno laboral. Tres de estas estrategias son tácticas duras: solicitud, legitimación y creación de coaliciones. Seis son tácticas gentiles: socialización, intercambio, advertencia personal, consejos, advertencia inspiradora y convicción racional, que los gerentes usan con mayor frecuencia.
En un estudio de cuatro años con más de 200,000 personas, los investigadores analizaron qué tan bien funcionan estas tácticas. Descubrieron las diferencias entre ellos y también descubrieron que se requiere más que influencia para llevar una organización al más alto nivel de rendimiento: se requiere un liderazgo inspirador.
Cuando los lideres o gerentes inspiran a los empleados, son mejores, más satisfechos y más productivos que aquellos que siguen a los gerentes menos inspiradores. El liderazgo inspirador funciona porque trata la forma en que las personas aprenden y cómo funciona en un nivel neurológico básico.
Mientras tanto, volviendo a la influ
Cuando Robinson aprendió más que Jansen, se dio cuenta de que no podía continuar actuando como autócratas verticales. Necesita ser más colaboradores y aprender más sobre la ciencia y la tecnología en su sector. Comenzó un diálogo con el director de división con una nueva actitud.
Habló con cada uno por separado y luego juntos, y formó un equipo de liderazgo conjunto con la Directora de Finanzas de Influ, Jane Cunningham. Cuando Robinson logró conocer mejor a sus colegas y ver sus fortalezas, debilidades y motivaciones, aprovechó sus ideas. Construyeron una nueva estrategia juntos. Influenciado en instalaciones, investigación y personal. Los directivos adoptaron un impulso conjunto para el cambio. Con un liderazgo inspirador y prioridades específicas, aumentan los resultados financieros. La junta decidió que Robinson empujó a la compañía en la dirección correcta.
Empoderar a otros para que actúen
Líderes que pueden inspirarse usando la exploración empática para descubrir lo que alienta el agente con el que trabajan. Cuando se sabe lo que motiva a las personas y lo que es importante para ellas, es posible hacer acciones que cumplan con sus prioridades. Puede dar más libertad para delegar la autoridad en función de los objetivos que comparten. Para conocer a alguien, necesitas empatía, una visión para entender cómo esa persona mira el mundo. Relacionado con la empatía cuando aún presta atención a las conversaciones y haga preguntas para comprender cómo se siente una persona y por qué. Para hacer preguntas de empatía y aprender de las respuestas, debe saber cómo escuchar. Si es sincero, la gente estará feliz de tratar de entenderlo.
El liderazgo inspirador puede tener un impacto en lo que las personas son valoradas y cómo se sienten. Los líderes pueden centrarse en por qué las personas miran el mundo como lo hacen. Para inspirar, deben proporcionar espacio y libertad a otros para descubrir lo que quieren hacer. Estos líderes pueden guiar a otros a través del diálogo, pero deben evitar el control excesivo, especialmente cuando guían a los nuevos líderes. Las condiciones y eventos forman individuos individualmente.
Su experiencia afecta a su modelo operativo interno, cómo reaccionan y cómo miran la vida. Las personas hacen suposiciones que subyacen a sus respectivos modelos operativos, a saber, la construcción que determina cómo piensan y se sienten.
El comportamiento de las personas depende de una serie de factores, como lo que realmente quieren hacer con sus vidas, lo que es importante para ellos, lo que han sufrido y su personalidad. Las personas reaccionan a lo que creen que deben hacer. Los líderes que identifican estímulos internos pueden dirigir la motivación de las personas.
Considere el modelo de cinco grandes factores de personalidad que clasifican a las personas en función de la apertura, la responsabilidad, la extroversión, la afabilidad y la neurosis. Cada factor tiene una calidad relacionada, por ejemplo, las personas amigables también pueden ser firmes y cálidas.
El modelo de influencia
Los líderes y gerentes deben tener percepciones precisas sobre lo que impulsan a su gente. La comprensión de sus empleados proporciona información para llevar a cabo cambios, promover el desarrollo y dar comentarios e instrucciones. La mayoría de las empresas tienen sus principios y su sentido ético. Los dirigentes deben comprender, guiar y beneficiar esta cultura laboral, los valores y la condición emocional de los empleados.
“El liderazgo inspirador ayuda a las personas a crecer. No solo una pareja, sino también miles y, a veces, millones de personas. ”
Reconocer el pulso emocional de una empresa permite al líder formar las acciones de las personas y promover la cooperación mediante el uso de cuatro impulsores del comportamiento de los miembros de la organización: tener ejemplos para promover la comprensión y los convictos, el talento y para desarrollar y desarrollar las habilidades. Reforzarse con mecanismos formales. El modelo de influencia utiliza los siguientes motores como pasos o fases en la conversión corporativa:
- Comunicación: las personas deben comprender las razones de los cambios y creer en los cambios que la guía debe comunicarse con persuasión y honestidad.
- Estructura organizativa: los gerentes deben ser un ejemplo de las medidas con las que han financiado.
- Aptitudes: ayude a sus empleados a adquirir las habilidades que necesitan para hacer el cambio deseado y crear objetivos más ambiciosos para ellos mismos. Ofrezca orientación laboral para mejorar la confianza y el conocimiento especializado.
- Incentivos: utilice mecanismos de refuerzo, como
Los dirigentes deben ser un ejemplo coherente de comportamientos adecuados. Si causa ejemplos de cumplimiento del contagio emocional, las personas se sienten inspiradas para seguir a los líderes que quieren emular. En su papel como guía, cómo desea que otros actúen.
Con buenos resultados
Justo cuando Influ tomaba rumbo ascendente, Robinson casi pierde a su hijo menor debido a una repentina reacción alérgica. El niño fue salvado en la sala de emergencias gracias a una inyección de adrenalina. La hija de Robinson sugirió que Infru debería proporcionar a las escuelas inyecciones de adrenalina que la compañía elabora. Robinson y su equipo hablaron de los principales empleados sobre la reorientación del trabajo de los diagnósticos médicos para mejorar los manuales. Los directores de división hablaron abiertamente sobre sus vidas, enfermedades, preocupaciones y desafíos. Esto condujo a una relación más cercana en el equipo y condujo a un nuevo entusiasmo en toda la compañía.
