Resumen del libro

Innovación sin excusas.

Estrategias para empresas pequeñas y medianas maduras.

Por Bruce Vojak y Walter Herbst

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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La innovación parece demasiado cara hasta que alguien logra un gran avance.

Las mejoras en su negocio actual, como actualizaciones incrementales de su línea de productos u optimización de su cadena de suministro o procesos de fabricación, ampliarán la viabilidad de su paradigma empresarial actual. Sin embargo, si sólo está concentrado en optimizar su negocio actual, considere un pelador de zanahorias. Puedes fabricar un pelador de zanahorias lo más ergonómico y afilado posible, puedes optimizar tu cadena de suministro hasta reducir hasta el último centavo de tus costos, pero aun así no podrás competir con las zanahorias baby prepeladas, un producto que responde a las necesidades de los clientes que están felices de hacerlo sin pelar lo mismo.

Este ejemplo ilustra la diferencia entre la innovación en su paradigma actual y los verdaderos logros y progresos. Cuando realiza mejoras incrementales en un producto existente, permanece dentro del mismo paradigma. Aunque los productos mejoraron, no hubo ningún cambio fundamental en la base de la competencia.

Este tipo de innovación incremental es útil cuando todos sus competidores están en el mismo paradigma; Pero una vez que alguien hace una innovación revolucionaria y cambia a un nuevo paradigma, cualquier mejora en el viejo paradigma se vuelve obsoleta. Esto sucedió cuando Lyft y Uber empezaron a competir con los taxis convencionales. En lugar de simplemente ahorrar en costos de producción, los avances que cambian paradigmas cambian todas las reglas y pueden aumentar significativamente su ventaja competitiva y sus márgenes de beneficio.

Invertir en innovación puede parecer demasiado caro a corto plazo, pero una madurez prolongada conducirá a un estancamiento a largo plazo.

La combinación de ambos elementos pondrá a su empresa en una base sólida. Ampliar la madurez de su negocio principal respaldará su inversión en innovación. Las organizaciones que ejecutan sus actividades comerciales principales y de innovación en paralelo son organizaciones ambidiestras.

Las pequeñas y medianas empresas maduras exitosas combinan cuatro cualidades:

1. Optimice sus procesos de producción utilizando herramientas como lean six sigma.
2. Innovación adicional, como mejoras a las líneas de productos existentes o expansión a nuevos mercados.
3. Innovación en la plataforma de productos, como el desarrollo de un producto básico que tenga cualidades que permitan mantener su participación de mercado pero que pueda utilizar para desarrollar productos adicionales que generen conversiones.
4. Innovación revolucionaria que cambia paradigmas y modifica las bases de la competencia.

Invertir en innovación puede parecer arriesgado, pero implica cierto riesgo abandonar el paradigma y probar algo nuevo. Y, si se hace bien, se pueden gestionar los riesgos y costos.

El pensamiento de diseño (design thinking) le ofrece una forma poderosa, de bajo costo y de bajo riesgo de comenzar a innovar.

La innovación requiere creatividad y aplicarla a situaciones del mundo real. En concreto, se trata de reconocer y responder a las necesidades de los usuarios. Design Thinking es una forma de ver los problemas desde la perspectiva del usuario.

El proceso no es lineal, sino más bien una forma de iniciar una exploración impulsada por la curiosidad. El pensamiento de diseño requiere que abras tu mente a las posibilidades, la incertidumbre y la mentalidad abierta.

El pensamiento de diseño implica un conjunto específico de actividades:

• Proponga tantas ideas y posibles soluciones como sea posible. No descarte una idea porque le preocupa que no sea la correcta. Por otro lado, no asuma que la primera idea que tenga es la mejor solución. Busque el volumen.
• Utilice la empatía para comprender el punto de vista del usuario: para encontrar los conocimientos más relevantes, sumérjase en la experiencia y las emociones del usuario. Al diseñar las especificaciones para su marca de lujo, Lexus, Toyota comienza con números técnicos como el número de newtons de fuerza que se deben utilizar para cerrar una puerta. Después de darse cuenta de que estas acciones no tenían nada que ver con la experiencia del usuario, cambió su objetivo a garantizar que los vehículos Lexus hicieran que los clientes “se sintieran mimados, lujosos y acomodados”.
• Adopte la toma de riesgos creativa: para lograr grandes logros y avances, debe estar abierto a los errores. Para fomentar los saltos creativos, las personas deben sentirse libres de probar ideas sin temor a sufrir reveses si no funcionan. Esto no significa tomar grandes medidas sobre soluciones no probadas, sino más bien probar muchas ideas de forma más limitada. En las primeras etapas de creación y prueba de una idea, los riesgos asumidos deben ser apuestas pequeñas.
• Cambie entre creación rápida de prototipos y pruebas: la mejor manera de gestionar el riesgo es realizar algunas pruebas de bajo costo con usuarios reales. Probar prototipos y maquetas con usuarios reales es la única forma de filtrar sus propios prejuicios. Evite los grupos focales que utilicen guiones y moderadores. A medida que una idea se refina a través de muchas iteraciones de pruebas, la certeza aumenta y puedes comenzar a hacer apuestas más grandes y utilizar más recursos.

Innove aprovechando las emociones de sus clientes.

Las decisiones de los consumidores sobre opciones similares a menudo son causadas por reacciones instintivas. Por ejemplo, si tiene que elegir entre coches similares, su elección puede depender del color que prefiera. El pensamiento de diseño le permite aprovechar este aspecto emocional de la compra.

Si bien es común centrarse en las necesidades de los clientes, si desea que quieran su producto, debe apelar a sus emociones. Los productos con un buen diseño emocional son comprensibles y fáciles de usar. Responden a las preguntas más urgentes de los clientes: qué, por qué, dónde, cuándo, quién y cómo.

Si no apela a las emociones de los clientes, simplemente competirá ferozmente en precio, lo que le obligará a usted y a sus competidores a aceptar márgenes cada vez más ajustados.

Utilice herramientas de innovación para pasar continuamente de la idea al mercado.

Las ideas pueden llegarle de varias maneras. Lo importante es reconocerlo, detectarlo y pasarlo a una fase de prueba y desarrollo más sistemática.

Las herramientas de innovación lo ayudan a reducir el riesgo y alinear a todos en su organización en torno al trabajo, a menudo incierto, de la innovación:

• El proceso de “puerta de fases” divide las actividades de desarrollo de ideas en fases: cada fase representa una inversión progresivamente mayor, separadas por “puertas” donde se toman decisiones formales sobre si proceder o no. Las fases generalmente van desde la generación y selección de ideas iniciales hasta varias rondas de investigación de mercado, técnica y de usuario final. Estas fases producen varias versiones del concepto del producto antes de ser examinadas, probadas y revisadas. Enfatice el compromiso con los usuarios finales en cada fase de las pruebas.
• La innovación ajustada reduce el desperdicio de recursos al probar el producto mínimo viable: encuentre la versión más simple, rápida y económica de un concepto de producto que pueda probar con clientes potenciales y hágalo a pequeña escala en condiciones reales de mercado. Este enfoque mantiene todas sus decisiones e inversiones enfocadas en la interacción directa con las necesidades del usuario y lo alienta a pasar a otros conceptos si aprende nueva información.
• La innovación abierta le permite subcontratar ciertos aspectos de la innovación: la subcontratación le permite centrarse en las competencias básicas y aprovechar la colaboración con otras organizaciones para reducir la inversión y el riesgo.
• Las hojas de ruta de productos y tecnología lo ayudan a comunicar sus opciones de innovación a los clientes: utilice hojas de ruta para colaborar directamente con los clientes para el futuro de su empresa. Si conoce el cronograma de las necesidades futuras de sus clientes, puede planificar el desarrollo de productos para satisfacer esas necesidades en el momento adecuado.

Quién innova es tan importante como cómo.

Las herramientas y los procesos ayudan a garantizar la eficacia, pero centrarse exclusivamente en los procesos le aleja de una mentalidad innovadora, que exige permanecer abierto a oportunidades nuevas e inesperadas.

Las pymes deberían esforzarse por fomentar una cultura favorable a la renovación que equilibre la optimización del negocio principal con iniciativas de innovación. Para hacer esto, asegúrese de identificar, desarrollar y trabajar con los innovadores en serie de su empresa:

• Los innovadores en serie abordan los problemas con curiosidad y tienen el impulso de comprender los problemas en profundidad y mirar más allá de la primera o más obvia solución.
• Trabajan diligentemente en proyectos y exploran las perspectivas y necesidades de los clientes, incluso tratando de identificar necesidades que no han sido expresadas por los propios clientes.
• Recuerdan que necesitan llevar la idea al mercado.
• Ven el valor de los demás y utilizan sus fortalezas para lograr sus objetivos.
• La forma en que funciona no es lineal: los innovadores siempre están dispuestos a retroceder y reconsiderar los pasos anteriores basándose en nueva información; por ejemplo, reformular un problema después de estudiarlo más a fondo.

Por ejemplo, al promocionar Pringles en una categoría de producto completamente nueva (papas fritas en lugar de papas fritas), Nancy Dawes, de Procter & Gamble, reformuló exitosamente el problema de cómo darle a Pringles una ventaja sobre otras marcas de papas fritas.

Cree una cartera de potenciales innovadores en serie ofreciéndoles a los candidatos trabajos cada vez más desafiantes y exponiéndolos a una amplia gama de actividades comerciales.

Pregúntese si los innovadores potenciales están justificando sus ideas; entienden a su cliente; pueden analizar la viabilidad comercial de sus ideas; Entienden su trabajo en el contexto del negocio de la empresa y cómo contribuye al objetivo de servicio al cliente, y son capaces de pedir ayuda, tomar iniciativas y probar cosas nuevas. Dé rienda suelta a sus innovadores maduros para que puedan centrarse en el futuro de su empresa en lugar de ocupar su tiempo con las cuestiones del día a día.

En última instancia, su objetivo es animar a todos los miembros de su empresa a adoptar una mentalidad innovadora. Pregúnteles qué han hecho para crecer, mejorar y aprender en el contexto de sus pasiones y pasatiempos. Una vez que identifiquen que están motivados por un sentimiento de curiosidad, pídales que piensen en cómo pueden transferirlo a su trabajo.

Garantice la comunicación y la alineación en toda su organización a través de la planificación estratégica.

Su estrategia vincula su visión con sus actividades diarias. En términos generales, existen dos tipos de estrategias:

1. Las estrategias de participación de mercado aumentan las economías de escala al aumentar su participación de mercado. Puede hacerlo diferenciando su producto, reduciendo su costo o ingresando a un nuevo nicho inexplorado.
2. Las estrategias de sinergia aumentan los ahorros al expandir las actividades a diferentes productos o mercados con actividades que pueden compartir recursos o conocimientos.

Una empresa innovadora tendrá más oportunidades de diferenciación. Considere cómo Apple se diferencia de los demás con su innovadora experiencia en la tienda: en lugar de estantes, las tiendas cuentan con pantallas interactivas donde los clientes pueden probar los últimos productos.

La planificación estratégica utiliza una estructura clara que le ayudará a fortalecer la conexión entre su visión y su vida diaria. Esto le permite comunicar claramente los objetivos de su organización y unir a todos los miembros del equipo en torno a ellos. Debido a que la planificación estratégica promueve una comunicación clara, también ayuda a definir la cultura de su organización.

La planeación basada en objetivos es un método de planeación estratégica que le permite modelar la relación de cada nivel de su organización con los objetivos de la misma:

• Los objetivos definen la dirección general de su organización.
• Las metas son peldaños hacia su objetivo. Deben expresarse numéricamente, como un margen de utilidades del 75 %.
• Las estrategias son aquello en lo que decide centrarse para alcanzar sus objetivos.
• Las medidas son los puntos de referencia cuantitativos que le permiten determinar la eficacia de sus estrategias.
• Las tácticas son las acciones detalladas a corto plazo que lleva a cabo como parte de sus estrategias.

La planeación basada en objetivos utiliza una estructura en cascada: a medida que se desciende en la estructura organizacional hacia equipos más pequeños e individuos, las estrategias del nivel superior se convierten en los objetivos del nivel inferior.

Por ejemplo, una organización puede desear “ser la empresa preeminente con base en la cuota de mercado y los márgenes de utilidades en todo el mundo” y su estrategia podría consistir en crear “productos rompedores que sean mejores y menos caros que los de la competencia”.

Esta estrategia se convierte entonces en el objetivo del departamento de I+D. Para alcanzar el objetivo, el departamento de I+D decide “introducir nuevos empaques de material eficiente”. Esta estrategia se convierte en el objetivo del equipo de desarrollo de productos.