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Resumen del tema

Conversaciones Cruciales.

Claves para el éxito cuando la situación es crítica

Por Patterson, Grenny, McMillan y Switzler

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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Cuando la gente escucha por primera vez el término “conversación crucial”, muchos evocan imágenes de presidentes, emperadores y primeros ministros sentados alrededor de una mesa gigante discutiendo el futuro del mundo. Incluso si esos diálogos tienen un impacto duradero y de largo alcance, no son lo que tenemos en mente.

Las conversaciones cruciales a las que nos referimos en el título de este libro son interacciones que todas las personas experimentan. Son las conversaciones cotidianas las que influyen en nuestras vidas.

Lo que distingue una conversación crucial de una normal es que las opiniones difieren, entran en juego factores importantes y las emociones están a flor de piel.

Lo que hace que ciertas conversaciones sean importantes (y no sólo un desafío o algo molesto, aterrador o desagradable) es que los resultados pueden tener un enorme impacto en la calidad de vida de las personas que participan en ellas.

De cualquier manera, algún elemento de su vida diaria puede cambiar para siempre, para bien o para mal. Está claro que una conversación crucial sobre un ascenso puede ser un gran problema.

El éxito de su empresa le afecta a usted y a todas las personas con las que trabaja. La relación con tu cónyuge afecta todos los aspectos de tu vida. Incluso algo tan trivial como una disputa de propiedad afecta la relación con el vecino.

Por definición, las conversaciones importantes involucran temas difíciles.

Desafortunadamente, es nuestra naturaleza humana evitar discutir porque tememos que nos haga daño o empeore la situación. Somos expertos en evitar esas conversaciones difíciles.

Los compañeros de trabajo se envían correos electrónicos cuando lo que deberían hacer es reunirse en el pasillo y tener una conversación seria. El jefe deja un mensaje telefónico en lugar de concertar una reunión con el subordinado. Los familiares cambian de tema o permanecen en silencio cuando la conversación se vuelve demasiado difícil.

Sin embargo, no tiene por qué ser así. Si aprende a manejar (incluso dominar) conversaciones importantes, podrá navegar y mantener conversaciones difíciles sobre cualquier tema con éxito.

Algunos temas que fácilmente pueden llevar al desastre y entrar dentro del alcance de una conversación importante son:

  • Terminar la relación.
  • Hable con compañeros de trabajo que se comporten de manera grosera o hagan comentarios desagradables.
  • Pedirle a un amigo que nos pague su deuda.
  • Proporcionar comentarios a los superiores sobre su comportamiento.
  • Hable con superiores que estén violando sus estándares de seguridad y calidad.
  • Criticar el trabajo de un compañero de trabajo.
  • Pida a sus compañeros de cuarto que se muden.
  • Definir cuestiones relacionadas con la custodia o visitas de los hijos de la ex pareja.
  • Tratar con adolescentes rebeldes.
  • Discutir temas de intimidad sexual.
  • Hable con sus seres queridos sobre los problemas de abuso de sustancias.
  • Proporcionar evaluaciones de desempeño desfavorables.
  • Pide a tus suegros que dejen de interferir en los asuntos del hogar.
  • Hable con sus compañeros de trabajo sobre temas de higiene personal.

Así que aquí está nuestra audaz petición. Domina tus conversaciones importantes y avanzarás en tu carrera, fortalecerás tus relaciones y mejorarás tu salud.

Los sentimientos negativos que albergamos, el dolor emocional que sufrimos y las constantes palizas que experimentamos mientras navegamos por conversaciones poco saludables poco a poco pasan factura a nuestra salud.

En algunos casos, el impacto de una conversación frustrante genera problemas menores. Por otra parte, esto conduce al desastre. En todos los casos, las conversaciones frustrantes nunca nos hacen más felices ni más saludables.

Cuando usted y otras personas dominen las discusiones importantes, también inyectarán vitalidad a su empresa, organización o comunidad.

¿Cómo solemos manejar las conversaciones importantes?

Cuando las cosas tienen un valor primordial, es decir, cuando la conversación deja de ser aburrida y pasa a ser importante, solemos mostrar nuestro peor comportamiento. ¿Por qué sucedió esto?

Primero, porque estamos “mal diseñados”. Esto se debe a que las emociones no nos preparan para un diálogo satisfactorio. Innumerables generaciones de genética llevan a los humanos a abordar conversaciones importantes con las manos levantadas y los pies ligeros, no con persuasión inteligente o amabilidad.

Por ejemplo, pensemos en una típica conversación crucial. Alguien dice algo con lo que no estás de acuerdo sobre un tema que es muy importante para ti y sientes que se te erizan los pelos de la nuca. Desafortunadamente, tu cuerpo hace algo más. Dos pequeños órganos ubicados encima de los riñones bombean adrenalina al sistema sanguíneo.

No es que tú decidas hacer esto: son tus glándulas suprarrenales las que se activan y tienes que aprender a vivir con ello.

Y hay más. Luego, su cerebro desvía la sangre de actividades que considera sin importancia hacia movimientos de alta prioridad, como golpear y correr. Desafortunadamente, mientras que los músculos grandes de los brazos y las piernas reciben más sangre, las partes del cerebro involucradas en el razonamiento de nivel superior reciben menos sangre. El resultado es que abordamos el diálogo con la misma actitud que vemos en los monos.

Estamos bajo presión. Agreguemos un segundo factor: las conversaciones importantes suelen ocurrir de forma espontánea. A menudo vienen de cualquier lugar. Y como estamos en shock, nos vemos obligados a participar en complejas interacciones humanas en tiempo real, sin libros ni consejeros, y ciertamente sin respiro para que un equipo de terapeutas venga en nuestra ayuda y nos llene de ideas brillantes.

Nos confundimos. Agreguemos una tercera complicación. No sabemos por dónde empezar. A medida que avanzamos, improvisamos porque no hemos visto modelos reales que practiquen con frecuencia habilidades de comunicación efectiva.

En nuestro estado dopado y empobrecido, las estrategias que elegimos para abordar conversaciones importantes están perfectamente diseñadas para impedirnos conseguir lo que realmente queremos. Somos nuestros peores enemigos y ni siquiera nos damos cuenta.

He aquí cómo funciona.

Imaginemos que su cónyuge le presta cada vez menos atención. Usted sabe que tiene un trabajo que lo mantiene muy atareado, pero aun así, desearía que pasaran más tiempo juntos. Lanza unas cuantas indirectas sobre el tema, pero su pareja no se lo toma bien. Usted decide no añadir presión, de modo que se calla. Desde luego, dado que no está nada contento con la solución, su disgusto ahora se expresa de vez en cuando a través de comentarios sarcásticos: “Has vuelto a llegar tarde esta noche, ¿eh? ¿Realmente necesitas todo el dinero del mundo?”

Lamentablemente (y es aquí donde el problema se vuelve contraproducente), cuanto más sarcástico sea, menos querrá estar con usted. El resultado es que su pareja le dedica cada vez menos tiempo, aquello lo irrita aún más y la espiral continúa.

Nuestro comportamiento, en última instancia, conduce al mismo problema que originalmente queríamos evitar.

 

Estamos en un círculo vicioso y contraproducente.

El comienzo del diálogo.

Todos iniciamos una conversación con nuestras propias opiniones, sentimientos, teorías y experiencias. Esta combinación única forma nuestra colección muy personal de opiniones. Este intercambio no sólo nos proporciona información, sino que también impulsa cada una de nuestras acciones.

Cuando dos o más personas mantienen una conversación importante, por definición no compartimos el mismo bolso. Nuestras opiniones difieren. Yo creo en uno, tú crees en el otro. Yo tengo una historia y tú otra. Cada uno de nosotros entra en conversación con un bolso diferente, más grande o más pequeño, casi siempre diferente. Pero las personas que son capaces de dialogar hacen todo lo posible para garantizar que todos puedan aportar sus opiniones a un fondo común, incluso sobre ideas que a primera vista parecen controvertidas, erróneas o contradicen sus propias creencias.

 

 

 

A medida que la bolsa se llena, ayuda a las personas de dos maneras. Primero, los individuos toman mejores decisiones cuando están expuestos a información más precisa y relevante. En el verdadero sentido de la palabra, las acciones ordinarias son una medida del coeficiente intelectual del grupo. Cuanto más amplia sea la bolsa compartida, es decir, cuantas más piezas del rompecabezas comunicativo haya sobre la mesa, más inteligentes serán las decisiones.

Por otro lado, cuando la comunidad es peligrosamente superficial y la gente intencionalmente se guarda sus opiniones y puntos de vista para sí mismos, las personas individualmente inteligentes pueden cometer estúpidos errores colectivos. Es lo que llamamos “la alternativa del tonto”, es decir, en lugar de estar abiertos al diálogo, o permanecemos en silencio o recurrimos a la violencia.

Por ejemplo, si elegimos el silencio, simplemente saludamos y no decimos una palabra. En el trabajo no nos enfrentamos a personas en posiciones de autoridad. Y en casa a veces utilizamos la “ley del hielo”. Con esta desagradable técnica damos la espalda a nuestros seres queridos y esperamos que nos traten mejor (¿qué tiene de lógico este comportamiento?).

En otras ocasiones recurrimos a insinuaciones, sarcasmos, insinuaciones y miradas despectivas para expresar nuestras opiniones. Jugamos a ser mártires y luego actuamos como si realmente ayudáramos. Por ejemplo, por miedo a confrontar a una persona, culpamos a todo un equipo por un problema particular y esperamos que el mensaje alcance el objetivo establecido.

Finalmente, al no saber cómo continuar el diálogo, recurrimos a la violencia, desde la manipulación sutil hasta los ataques verbales.

Actuamos como si lo supiéramos todo y esperamos que los demás crean en nuestros argumentos. Desacreditamos a otros y esperamos que otros no crean en sus argumentos.

Y luego utilizamos todo tipo de medidas violentas para conseguir lo que queremos. Tomamos prestada una parte del poder del jefe. Atacamos a la gente con monólogos sesgados. Por supuesto, el objetivo es siempre el mismo: imponer a los demás nuestro punto de vista, nuestra colección personal de opiniones.

Así pues, para iniciar con éxito una conversación crucial, en lugar de dejarnos llevar por la tonta alternativa (silencio o violencia), debemos iniciar un diálogo genuino, entendido como el libre flujo de opiniones entre dos personas, una bolsa que contiene todas las opiniones, ideas , sentimientos e historias de los participantes en la conversación. Es fácil decirlo, pero ¿cómo ponerlo en práctica? Esto es lo que veremos a continuación.

Comience con metas

Comencemos con la historia real. Dos hermanitas y su padre regresan a su habitación de hotel después de un día caluroso en Disneylandia. En el terrible calor, las chicas bebieron una gran cantidad de bebidas. Cuando estos dos entran a su habitación, sólo tienen una cosa en mente: ir directamente al baño.

Como en el lavabo sólo hay un retrete, pronto estalla una pelea. Las dos chicas desesperadas comienzan a discutir, empujarse e insultarse mientras se mueven alrededor del pequeño fregadero. Finalmente, uno de ellos llama a su padre y le pide ayuda.

Papá propone un plan.

-Chicas. No voy a resolver este problema por ti. Podéis quedaros en el baño y acordar quién entrará primero y quién entrará después. Solamente hay una regla. Sin aciertos.

Mientras las dos niñas mantienen una conversación crucial, papá mira su reloj. Se pregunta cuánto tiempo llevará. Pasan los minutos y no se oye nada más que algún que otro estallido de sarcasmo.

Finalmente, después de veinticinco largos minutos, escuchas la descarga del inodoro. Sale una de las chicas. Un minuto después vuelve a sonar el baño y sale su hermana. Cuando ambos entran al salón, papá pregunta:

-¿Sabes cuántas veces podrían haber ido ambos al baño mientras hablaban de esto?

A los niños no se les ocurrió, pero tan pronto como lo ven, resulta obvio que ambos llegan a la misma conclusión.

Cuando iniciamos una conversación importante, comencemos examinando nuestros motivos y preguntándonos qué es lo que realmente queremos.

Detengámonos y hagamos algunas preguntas que nos llevarán directamente al diálogo:

  • ¿Qué es lo que realmente quiero para mí?
  • ¿Qué deseo para los demás?
  • ¿Qué es lo que realmente quiero para la relación?
  • ¿Cómo me comportaría si realmente quisiera estos resultados?

Hay dos buenas razones para hacer estas preguntas. Sobre todo, responder a lo que realmente queremos nos ayuda a mantener el rumbo. A pesar de que las personas intentan provocar conflictos, miles de años de estructura genética que rápidamente lleva nuestras emociones al punto de ebullición y nuestro hábito profundamente arraigado de intentar salir victoriosos, nos vemos empujados a elegir el camino equivocado. No debemos desviarnos de nuestro objetivo original.

La segunda razón para preguntarnos qué es lo que realmente queremos es igualmente importante. Cuando nos preguntamos qué es lo que realmente queremos, influyemos en toda nuestra fisiología. Cuando introducimos preguntas complejas y abstractas en nuestro pensamiento, las partes del cerebro que resuelven problemas reconocen que ahora estamos lidiando con problemas sociales complejos en lugar de amenazas físicas.

Cuando le hacemos preguntas difíciles a nuestro cerebro, nuestro cuerpo bombea sangre a las partes del cerebro involucradas en el razonamiento, desviándola de las partes de nuestro cuerpo involucradas en el reflejo de huida o ataque.

Aprender a ver

Cuando hay factores importantes en juego y las emociones están a flor de piel, quedamos tan atrapados en el discurso que es casi imposible separarnos de la discusión para ver lo que nos está sucediendo a nosotros mismos y a los demás.

Quizás una metáfora nos ayude. Es como pescar por primera vez con un especialista.

Nuestro amigo seguía diciéndonos que lanzáramos nuestras moscas río arriba, a unos dos pies por encima de la trucha marrón, “allí mismo”. El problema es que no podemos ver la trucha marrón “allá abajo”.

Está seguro de que puede. Puedes verlo porque sabes qué buscar. Creemos que podemos. Pensamos que necesitábamos buscar truchas marrones. En realidad, tenemos que buscar truchas marrones bajo el agua mientras estamos cegados por el reflejo del sol en su superficie.

¿Qué buscamos cuando estamos en medio de una conversación importante? ¿A qué debemos prestar atención para detectar un problema antes de que se vuelva demasiado grave? En realidad, debemos ser sensibles a tres circunstancias diferentes: cuando la conversación se vuelve crítica, a las señales de que la otra persona no se siente segura (silencio o agresiva) y a nuestro propio estilo cuando estamos bajo presión. Veremos cada una de estas conversaciones de francotiradores.

Aprenda a reconocer conversaciones importantes. Para detectar los problemas a tiempo, debemos reprogramar nuestra mente para permanecer alerta a las señales que indican que estamos en medio de una conversación importante. Algunas personas notan primero signos físicos (opresión en el estómago u ojos secos). Pensemos en lo que les sucede a nuestros cuerpos cuando las conversaciones se vuelven difíciles.

Todos somos un poco diferentes. ¿Cuales son las señales? Sea lo que sea, aprende a verlo como una señal que sugiere dar un paso atrás, bajar la intensidad y pensar en tus objetivos antes de que las cosas se salgan de control.

Otros prestan atención a sus emociones antes de prestar atención a las señales corporales. Se dan cuenta de que tienen miedo, están heridos o irritados y comienzan a reaccionar ante estos sentimientos o a reprimirlos.

Estas emociones también pueden ser grandes claves para decirnos que demos un paso atrás, disminuyamos la intensidad y hagamos lo necesario para volver a activar nuestro cerebro.

Para algunas personas, la pista principal no es un problema físico o emocional, sino de comportamiento. Se ven alzando la voz, apuntando con el dedo como si fuera un arma cargada o guardándose silencio. Sólo entonces comprenden lo que sienten.

Entonces, tómate un momento para pensar en tus conversaciones más difíciles. ¿Qué pistas puedes utilizar para reconocer que tu cerebro está empezando a apagarse y que corres el riesgo de alejarte del diálogo saludable?

Aprenda a identificar problemas de seguridad.

Cuando el entorno es seguro, podemos decir lo que queramos. Por eso los comunicadores más talentosos prestan mucha atención a la seguridad. El diálogo requiere un libre flujo de opiniones, punto. Y no hay nada que amenace más este flujo que el miedo. Cuando tenemos miedo de que nuestras ideas no convenzan a la gente, empezamos a presionarles demasiado. Cuando tenemos miedo de que nos hagan daño de alguna manera, empezamos a reprimirnos.

Estos dos tipos de reacciones, es decir, la lucha y la huida, están motivadas por el mismo sentimiento: el miedo.

Agreguemos una advertencia. Cuando las personas empiezan a sentirse inseguras, recurren a prácticas desagradables. Ahora bien, como no se sienten seguros, deberías pensar: “Vaya, no se sienten seguros. Necesito hacer algo, tal vez intentar hacerlo más seguro”. Esto es en lo que tengo que pensar.

Desafortunadamente, cuando los demás se sienten inseguros, es posible que intenten reírse de usted, insultarlo o impresionarlo con sus argumentos. Este tipo de comportamiento agresivo no fomenta el diplomático que hay en usted. Por tanto, en lugar de entender su agresión como una manifestación de una amenaza a la seguridad, la percibe literalmente como un ataque. “¡Me están atacando!” – él piensa. Y luego responda de la misma manera. O tal vez esté intentando escapar. En cualquier caso, no intenta restablecer la seguridad. Por el contrario, se convierte en parte del problema cuando se ve arrastrado al conflicto.

Imagínese la magnitud de lo que estamos señalando con esta frase. Le pedimos que interprete el silencio y la violencia como señales de que las personas se sienten inseguras. Le pedimos que luche contra su tendencia natural a responder de la misma manera.

Y te pedimos que dejes de lado años de práctica, tal vez incluso una eternidad de estructura genética que te anime a huir o luchar (cuando eres atacado), y le des una interpretación diferente al estímulo. “Es una señal de que la otra persona se siente insegura”. ¿Entonces que? Hay que hacer algo para garantizar su seguridad. En el próximo capítulo analizaremos cómo hacer esto. Por ahora simplemente aprendamos a ser

Preste mucha atención a la seguridad y luego muestre curiosidad en lugar de enojarse o tener miedo.

Presta atención a tu estilo bajo presión.

Desafortunadamente, cuando no podemos controlar nuestro propio comportamiento, nos vemos muy tontos. Por ejemplo, hablamos con nuestro socio sobre el hecho de que nos dejó esperando en el taller de reparación de automóviles durante más de una hora. Después de señalar que se trataba sólo de un malentendido, nuestro socio exclamó: “No es necesario que te enojes”.

Y luego decimos las famosas palabras: “¡No estoy enojado!” El caso es que cuando negamos, lo hacemos escupiendo con ira y las venas de nuestra frente se hinchan hasta el tamaño de una pequeña pitón. Por supuesto, no vimos ninguna discrepancia en nuestra respuesta. Estamos en medio de este problema y no nos parece bien que nuestra pareja se ría de nosotros.

También practicamos este juego de negación cuando nos preguntan “¿Qué pasa?” Respondimos ingenuamente: “Está bien”, con un gemido. Luego sacudimos las piernas, miramos al suelo y miramos con dolor.

¿Qué se necesita para poder distanciarse de la discusión y prestar atención al proceso (incluyendo sus propias acciones y el impacto que tienen)? Tienes que prestar mucha atención a ti mismo. Esto requiere prestar atención a lo que estás haciendo y su impacto y, si es necesario, cambiar tu estrategia. Más concretamente, preste mucha atención a si esto tiene un impacto positivo o negativo en la seguridad.

Busca seguridad

El capítulo anterior contenía una promesa. Al identificar los riesgos de seguridad a medida que surgen, puede alejarse de la conversación, crear seguridad y luego encontrar una manera de hablar sobre casi cualquier cosa. En este capítulo cumpliremos esa promesa enseñando lo que se necesita para restaurar la seguridad.

No hay razón para tener conversaciones cruciales si no hay un objetivo común ni respeto mutuo.

La primera condición de seguridad es un objetivo común. Los objetivos compartidos significan que la otra persona percibe que estamos intentando conseguir el mismo resultado en la conversación, que nos preocupamos por sus objetivos, intereses y valores. Y viceversa. Creemos que se preocupan por nosotros. Por lo tanto, un objetivo común es la primera condición para entablar un diálogo. Una vez identificados, siempre habrá una buena razón y un clima saludable para hablar.

¿Cómo sabemos si los problemas de seguridad que vemos se deben a la falta de un propósito compartido? En realidad, es bastante fácil de decir. En primer lugar, cuando la portería esté en peligro, acabaremos peleando. Cuando otros empiezan a imponer sus opiniones suele ser porque creen que estamos intentando ganar y que ellos deberían hacer lo mismo.

Otras señales de que un objetivo está en peligro son la actitud defensiva, las ideas no compartidas (una forma de silencio que transmite un objetivo frustrado), las acusaciones y volver al mismo tema una y otra vez. Aquí hay algunas preguntas clave para saber cuándo los objetivos compartidos están en peligro:

  • ¿Los demás piensan que me importan sus objetivos en esta conversación?
  • ¿Confían en mis motivos?

Para tener éxito en conversaciones importantes, debemos preocuparnos verdaderamente por los intereses de la otra persona, no sólo los nuestros. El objetivo debe ser verdaderamente general. Si nuestro objetivo es conseguir lo que queremos manipulando a los demás, esto se demostrará rápidamente, la seguridad será destruida y no tardaremos en volver al silencio y la violencia. Antes de empezar, analiza tu motivación. Hágase preguntas:

  • ¿Qué quiero para mí?
  • ¿Qué espero de los demás?
  • ¿Qué quiero para esta relación?

Por otro lado, cuando las personas sienten que la persona con la que están hablando no las respeta, la conversación inmediatamente se vuelve insegura y el diálogo se detiene. ¿Por qué? Porque el respeto es como el aire.

Si lo eliminamos, eso será lo único en lo que pensará la gente. Dado que la persona con la que hablamos percibe una falta de respeto en una conversación, la interacción ya no se desarrolla en torno al objetivo original. Ahora se trata de defender tu autoestima.

Por ejemplo, imagine que tiene que discutir un tema complejo de calidad con un grupo de gerentes. Tienes una fuerte intención de resolver el problema de una vez por todas. Tu trabajo depende de ello. Desgraciadamente, también cree que los ejecutivos reciben salarios excesivos y están poco cualificados. Tiene la firme convicción de que no sólo no tienen los conocimientos necesarios, sino que además cometen errores estúpidos constantemente. Algunos incluso se comportan de forma poco ética.

Cuando los líderes expresan sus ideas, pones los ojos en blanco. La falta de respeto que ronda sus pensamientos se manifiesta en un gesto desafortunado. Y ahí es donde termina todo. ¿Qué pasa con una conversación incluso si tienen un objetivo común? Fallido. Atacan sus propuestas. Utiliza adjetivos ofensivos para describirlos. Como la atención se centra en “ganar”, todos pierden. El objetivo común adolece de una falta de respeto mutuo.

Para saber cuándo se están violando el respeto y la seguridad, esté atento a las señales de que las personas están tomando medidas para proteger su dignidad. Cuando las personas se sienten irrespetadas, sus emociones se vuelven significativamente más intensas y pasan del miedo a la ira. Luego recurren a gesticulaciones y pucheros, insultos, gritos y amenazas. Para reconocer cuándo está en riesgo el respeto mutuo, hágase la siguiente pregunta: ¿Los demás creen que los respeto?

Para ilustrar la importancia de la seguridad, veamos el siguiente ejemplo, basado en un evento de la vida real. La huelga continúa en la planta de producción desde hace más de seis meses. El sindicato finalmente acepta volver al trabajo, pero los trabajadores se ven obligados a firmar un contrato que en realidad es peor de lo que pidieron originalmente.

El día que regresan al trabajo, queda claro que, si bien los trabajadores trabajarán, no lo harán con una sonrisa en el rostro ni pondrá demasiada delicadeza en ello. Todos están furiosos.

¿Cómo planean lograr tal prosperidad? Preocupado porque, aunque la huelga había terminado, los combates aún continuaban, un administrador pidió ayuda a uno de los autores de este libro. Se reunió con dos grupos de dirigentes (administradores y dirigentes sindicales) y les pidió que siguieran sus instrucciones. Los dos grupos se reunirán por separado en salas separadas y escribirán sus objetivos para la empresa en una hoja de papel grande.

Durante dos horas, los dos grupos escribieron febrilmente lo que querían en el futuro y luego lo colgaron en la pared. Cuando completan su tarea, se mueven por la habitación con el objetivo de encontrar algo, aunque sea un detalle, que la propuesta pueda tener en común.

Ambos grupos regresaron a la sala de reuniones. Quedaron muy sorprendidos. Era como si hubieran escrito la misma lista. No sólo comparten los matices de una o dos ideas. Sus objetivos son casi los mismos. Todo el mundo sueña con una empresa rentable, con empleos estables y bien remunerados, productos de alta calidad y un impacto positivo en la sociedad. Si se les daba la oportunidad de hablar libremente y sin temor a ser atacados, cada grupo escribía no sólo lo que querían sino también lo que todos realmente querían.

Esta experiencia hizo que ambos grupos se cuestionaran profundamente cómo se percibían mutuamente. Ambos grupos comenzaron a verse a sí mismos como más similares entre sí.

Entienden que las tácticas políticas mezquinas utilizadas por otros partidos son similares a las tácticas que ellos mismos utilizan. Los “pecados” de los demás son diferentes a los propios, pero esto se debe más al papel que desempeñan que a cualquier debilidad fundamental de su carácter.

Restauraron el respeto mutuo y el diálogo reemplazó al silencio y la violencia por primera vez en décadas.

Entonces, cuando cometas un error que dañe a otra persona, comienza con una disculpa, intenta corregir el malentendido y llega a un acuerdo para determinar un objetivo común. Esto puede resultar difícil.

Para dejar de discutir, tenemos que dejar de creer que nuestra elección es la mejor y la única, y que no estaremos satisfechos hasta que consigamos lo que queremos en ese momento. Tenemos que abrir la mente al hecho de que, tal vez, haya otra opción en alguna parte, una opción que se adapte a todos.

Por último, como ocurre incluso con los problemas más complejos, no busque la perfección. Apunta al progreso.

Aprenda a calmar el proceso cuando suba la adrenalina. Lleve algunas de las preguntas que sugerimos a su vida diaria. Elija el que crea que mejor se adapta al problema que nos ocupa. Y verás la mejora poco a poco.

El manejo de mis historias

Algunas personas tienden a reaccionar de forma más violenta e intensa que otras ante el mismo estímulo. ¿Cuál es la razón para esto? Por ejemplo, ¿qué permite que algunas personas escuchen comentarios duros sin pestañear, mientras que otras se enfurecen cuando les dicen que tienen un poco de salsa en la barbilla? ¿Cómo se explica que a veces tú mismo puedas aceptar un ataque verbal sin pestañear y a veces te enfurezcas si alguien se atreve a mirarte de reojo?

Para responder a estas preguntas, comenzaremos con dos afirmaciones bastante audaces (y a veces impopulares). Luego explicaremos la lógica detrás de cada afirmación.

Primera declaración. Las emociones no nos invaden como la niebla. No son los demás quienes nos imponen emociones.

No son los demás quienes lo hacen enojar. Te estás cabreando. Tú y sólo tú creas tus emociones.

Segunda declaración. Una vez que hemos creado nuestras emociones, sólo nos quedan dos opciones. Podemos influir en ellos o ser influenciados por ellos. Es decir, cuando se trata de emociones fuertes, o encontramos una manera de dominarlas o nos convertimos en rehenes de ellas.

Así es como funciona.

Las personas menos dotadas para el diálogo son rehenes de sus emociones y ni siquiera se dan cuenta.

Las personas que saben dialogar saben muy bien que si no controlan sus emociones, las cosas empeorarán. Entonces prueban algo diferente. Actúan así. Reprimen las reacciones y hacen todo lo posible para volver al diálogo. Al menos lo intentan.

Desafortunadamente, cuando llegan a un punto difícil en una conversación crucial, sus sentimientos reprimidos salen a la luz. Se manifiestan con las mandíbulas apretadas o comentarios sarcásticos. El diálogo sufre. O tal vez su miedo paralizante les impide decir lo que realmente piensan. El significado se elimina en la fuente.

En cualquier caso, sus sentimientos escapan del agujero al que han sido relegados y encuentran la manera de colarse en la conversación. Nunca es agradable y siempre sabotea el diálogo.

Las personas con mayor don para el diálogo hacen algo completamente diferente. No son rehenes de sus sentimientos y no intentan reprimirlos. Al contrario, actúan para modificarlos. Es decir, cuando tienen emociones intensas, tienden a influir en ellas (y muchas veces modificarlas) pensando en ellas. El resultado es que son ellos quienes eligen sus emociones y, por lo tanto, se permiten elegir comportamientos que conduzcan a mejores resultados.

Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo. ¿Cómo puedes pasar de un estado emocional y peligroso a uno que te devuelva el control?

Resulta que existe un paso intermedio entre lo que hacen los demás y lo que sentimos. Por tanto, diez personas, ante las mismas circunstancias, pueden producir diez reacciones emocionales diferentes. Por ejemplo, cuando se enfrentan a los comentarios de un colega, algunos pueden sentirse ofendidos mientras que otros simplemente pueden sentir curiosidad. Algunos se enojan y otros sienten preocupación o incluso compasión.

¿Cuál es el paso intermedio? Poco después de observar lo que hacen los demás y antes de sentir alguna emoción, nos contamos una historia. Es decir, atribuimos significado a la acción que observamos. Atribuimos un motivo a una conducta simple. ¿Por qué hicieron eso? También agregamos un juicio: ¿es esto bueno o malo? Y luego, en base a esos pensamientos o historias, nuestro cuerpo responde con una emoción.

Incluso si no te das cuenta, constantemente te cuentas historias. Cuando enseñamos a las personas que son nuestras historias las que dan forma a nuestras emociones, no las acciones de otras personas, siempre alguien levanta la mano y dice: “¡Espera un momento! No me di cuenta de que me estaba contando una historia. Cuando este tipo se río de mí durante la presentación, simplemente me enojé.

“Primero vinieron los sentimientos y luego los pensamientos”.

Las historias que nos contamos a nosotros mismos suceden a un ritmo increíblemente rápido. Cuando pensamos que estamos en peligro, nos contamos una historia tan rápido que ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo.

Si no crees que eso sea cierto, pregúntate si siempre te enojas cuando alguien se ríe de ti. Si a veces te enojas y otras no, tu reacción no es fija. Esto significa que algo sucede entre cómo se ríen los demás y cómo te sientes. En realidad se está contando una historia. Puede que no lo recuerde, pero te lo dirá.

Como somos los únicos que contamos la historia, podemos recuperar el control de nuestras propias emociones contándonos una historia diferente. Veamos cómo va.

Vuelve sobre tus pasos.

Para ralentizar el proceso de contarse una historia y la posterior descarga de adrenalina, vuelva sobre sus pasos. Esto requiere un cierto grado de gimnasia mental. Primero, debes dejar de hacer lo que sea que estés haciendo en este momento. Entonces necesitas entender por qué. A continuación, le indicamos cómo volver a la normalidad:

  • Supervise su comportamiento. Pregunte: ¿Estoy sumido en alguna forma de silencio o violencia?
  • Conéctate con tus sentimientos. ¿Qué emociones me motivan a actuar de esta manera?
  • Analiza tus historias. ¿Qué historia evoca estas emociones?
  • Vuelva a los hechos. ¿Qué elementos tengo para sustentar esta historia?

Al seguir tus pasos, un elemento a la vez, te das la oportunidad de pensar, cuestionar y cambiar cualquiera de los elementos.

Cuestiona tus sentimientos e historias.

Una vez que haya descubierto lo que siente, debe detenerse y preguntarse: ¿Es este el sentimiento correcto dadas las circunstancias? Por supuesto, eso significa: ¿Me estoy contando la historia correcta? Después de todo, los sentimientos surgen de las historias y las historias son producto de nuestra propia invención.

El primer paso para recuperar el control emocional es desafiar la ilusión de que lo que siente es la única emoción adecuada dadas las circunstancias. Este puede ser el paso más difícil, pero también el más importante. Al cuestionar nuestros sentimientos, nos abrimos a cuestionar nuestras propias historias.

Cuestionamos la cómoda conclusión de que nuestra historia es correcta y verdadera. No tenemos ningún problema en cuestionarnos si nuestras emociones (muy reales) y la historia detrás de ellas (solo una de muchas explicaciones posibles) son ciertas.

No confundas historias con hechos.

A veces no cuestionamos las historias porque las vemos como hechos inmutables. Cuando creamos historias sobre la marcha, podemos quedar tan atrapados en el momento que empezamos a creer que las historias son hechos. Los percibimos como hechos. Confundimos conclusiones objetivas con datos concretos. Por ejemplo, si María intenta distinguir entre los hechos y la historia porque se siente intimidada por un colega, podría decir: “¡Es un cerdo sexista, eso es un hecho!” ¡Pregúntale a cualquiera que haya visto cómo me trata!

“Es un cerdo sexista” no es un hecho. Es la historia que María creó para darle sentido a los acontecimientos que vive. Los hechos pueden significar casi cualquier cosa. Otros podrían observar las interacciones de María con su pareja e inventar otras historias.

Para separar los hechos de la historia, regrese a la verdadera fuente de los sentimientos. Pon a prueba tus ideas con un criterio simple: ¿puedes ver u oír lo que afirmas que es un hecho? ¿Fue este comportamiento real?

Identifique la historia buscando palabras “calientes”.

Aquí hay otro consejo. Para evitar confundir la historia con los hechos, puedes decir: “Me dio una mirada agresiva” o “Hizo un comentario sarcástico”. Palabras como “agresivo” o “sarcástico” son términos candentes. Expresan juicios y atribuciones, que a su vez evocan emociones intensas. Es una historia, no hechos. Observe lo diferente que es decir: “Cerró los ojos con fuerza y frunció los labios” versus “Me miró agresivamente”.

Cuidado con tres historias “geniales”.

A medida que comenzamos a comprender por qué las personas hacen lo que hacen (o, lo que es igualmente importante, por qué hacemos lo que hacemos), con el tiempo y la experiencia mejoramos nuestra capacidad para elaborar explicaciones que nos sean útiles.

O nuestras historias son completamente precisas y nos mueven en una dirección positiva, o son bastante inexactas, pero justifican nuestro comportamiento actual, lo que nos hace sentir bien y no muestra la necesidad de cambiar.

El segundo tipo de historia es la que suele meternos en problemas. Por ejemplo, adoptamos una postura de silencio o violencia y luego damos una razón perfectamente plausible de por qué actuamos bien. “Por supuesto que le grité. ¿Viste lo que hizo? Se lo merece”. “Oye, no me mires así. “No tenía otra alternativa”.

A estos inventos imaginativos y que se justifican a sí mismos los llamamos historias inteligentes. Son brillantes porque nos hacen sentir bien cuando nos comportamos de manera reprobable.

Es más, nos hacen sentir bien al adoptar conductas reprensibles, incluso si obtenemos resultados terribles.

De todas las historias ingeniosas que contamos, estas son las tres más comunes: historias de víctimas (“No es mi culpa”), historias de villanos (“Todo fue tu culpa”) e historias de impotencia (“No hay nada más” ). . Qué puedo hacer”)

Contamos historias inteligentes cuando buscamos la autojustificación en lugar de resultados. Una vez que aprendamos a reconocer las historias inteligentes que nos contamos a nosotros mismos, podremos avanzar hacia la habilidad suprema de dominar nuestras propias historias. Las personas amantes del diálogo reconocen que están contando historias inteligentes, se detienen y hacen lo necesario para contar una historia útil. Una historia útil, por definición, crea emociones que conducen a acciones positivas (por ejemplo, diálogo).

¿Qué convierte una historia inteligente en una historia útil? El resto de la historia. Porque las historias inteligentes tienen una cosa en común: están incompletas. Las historias inteligentes omiten información importante sobre nosotros mismos, los demás y nuestras decisiones. Sólo cuando se tienen en cuenta todos estos detalles esenciales se pueden transformar historias inteligentes en historias útiles.

¿Cuál es la mejor manera de integrar los detalles que faltan? Es simple: convertir a las víctimas en protagonistas, a los villanos en personas y a los impotentes en personas capaces.

Por ejemplo, esta colega que evita tareas difíciles por conveniencia le dijo recientemente que se dio cuenta de que usted tenía un proyecto importante por delante y que acudió a usted ayer (mientras usted estaba ocupado con una tarea urgente) e hizo el trabajo por usted. Inmediatamente sospechaste. Intentó hacerle quedar mal completando el trabajo de un proyecto tan destacado. ¿Cómo se atrevía a pretender ayudarme cuando su verdadero objetivo era desacreditarme mientras se portaba mal? Bueno, esa es la historia que te contaste a ti mismo.

Pero ¿y si realmente fuera una persona sensata, racional y decente? ¿Qué pasaría si no tuviera otra razón que simplemente ayudar? ¿No es un poco prematuro hablar mal de ella? Y si hablas mal de ellos, ¿no corres el riesgo de arruinar una relación? ¿Podría suceder que pienses mal, los culpes y luego descubras que estabas equivocado?

Finalmente, cuando te quejes de tu propia impotencia, puedes contar toda la historia volviendo a tu motivo original. Para ello, detente y pregúntate: ¿Qué es lo que realmente quiero? ¿Para mí? ¿Para los demás? ¿Para la relación?

Luego elimina la alternativa tonta que te hizo sentir que no tenías otra opción que el silencio o la violencia. Para ello pregúntate: ¿Qué harías ahora mismo si realmente quisieras estos resultados?

Por ejemplo, te encuentras insultando a tu colega por no cooperar con una tarea difícil. Su colega parece sorprendida por su fuerte e inesperada reacción.

De hecho, lo miró fijamente como si hubiera perdido la cabeza. Por supuesto, usted se ha convencido de que ella evita conscientemente las tareas desagradables y que, a pesar de sus consejos, no se ha observado ningún cambio.

“Tengo que ser más directo”, se dice. No me gusta, pero si no los ofendo, tendré que contentarme con hacer siempre el trabajo más arduo.”

Te has desviado de lo que realmente deseas que es compartir el trabajo en partes iguales y tener una buena relación. Renunció a la mitad de los goles y eligió la alternativa del tonto.

¿Qué tengo que hacer? Aborda el problema de forma abierta, honesta y eficaz, sin hacer comentarios críticos y luego justificarte.

Cuando dejas de desempeñar el papel de los impotentes, te ves obligado a asumir la responsabilidad de utilizar tus habilidades de diálogo en lugar de lamentarte por tus debilidades.

Conclusión

Si has leído las páginas anteriores en poco tiempo, probablemente te sientas como una anaconda que acaba de tragarse un jabalí. Hay mucho que digerir.

A estas alturas, quizás te preguntes cómo almacenar estas ideas de forma ordenada, especialmente para algo tan impredecible y agitado como una conversación crucial.

Después de observar y entrevistar a personas en casa y en el trabajo, hemos descubierto que la mayoría de las personas progresan no centrándose en habilidades específicas (al menos no al principio), sino practicando dos de los grandes principios de este libro. Son dos grandes bases.

Esperamos que, al compartir estas estrategias exitosas, se sienta más seguro al emprender el camino hacia mejores resultados y mejores relaciones.

Aprende a mirar.

El primer punto de partida para un cambio positivo es aprender a mirar. Esto significa que a medida que las personas mejoran sus habilidades de diálogo, se preguntan constantemente si están dialogando o no. Este aspecto hace una gran diferencia.

Puede que no sepan exactamente cómo resolver el problema específico que enfrentan, pero saben que no participar en el diálogo no es algo positivo. Y luego intentan algo para reiniciarlo. Al final, es mejor intentar algo que no hacer nada.

Así que recuerda hacerte esta pregunta crucial: “¿Estamos jugando o estamos dialogando?”

Es un comienzo excelente.

Busque seguridad.

El segundo punto de apoyo es la provisión de seguridad. Hemos señalado que el diálogo consiste en el libre intercambio de opiniones y que el primer obstáculo a este intercambio de opiniones es la falta de seguridad. Si nota que usted y los demás se están alejando del diálogo, tome medidas para protegerse. Cualquier cosa. Hemos sugerido algunas habilidades, pero son sólo algunas de las prácticas comunes.

No son principios inmutables. No le sorprenderá saber que hay muchas cosas que puede hacer para aumentar la seguridad. Si simplemente comprende que su desafío es brindar seguridad, nueve de cada diez veces intuitivamente hará algo que funcione para usted.

Estas dos bases constituyen la base para reconocer, establecer y mantener el diálogo. Hay dos ideas básicas que la mayoría de las personas pueden captar y aplicar fácilmente a conversaciones importantes.