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Resumen del Libro

El mapa cultural.

Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y cómo sortearlas .

Por Por Erin Mever

Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

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Este resumen lo realizo desde Colombia donde estoy desarrollando un proyecto. Aquí, como en otros países en los que hago negocios tales como USA, Guatemala, Costa Rica, Panamá y Argentina me doy cuenta cada día mas de las diferencias culturales en el trato y la relación con otras personas. Por ello sugiero la lectura de este resumen. JGE

Ocho escalas culturales

Lo que se considera un comportamiento apropiado o razonable en una cultura o país puede ser muy diferente en otro. Estas diferencias influyen en la forma en que las personas trabajan juntas basándose en el entendimiento mutuo. Tu cultura influye en cómo interpretas el mundo e interactúas con los demás. Los gerentes y miembros del equipo que desconocen las diferencias culturales a menudo se sienten frustrados o tienen dificultades para alcanzar los objetivos organizacionales.

Comparar la cultura de un país con la cultura de otro país en función de su posición en ocho escalas produce un mapa cultural. Esta representación visual identifica similitudes y diferencias entre culturas para ayudarle a adaptar su estilo de liderazgo y comunicación según sea necesario. Este mapa le ayuda a comprender cómo la gente de su país ve a la gente de otros lugares y cómo se ven entre sí los miembros de culturas de todo el mundo. Las ocho escalas del mapa cultural son:

  1. Comunicación: contexto estrecho versus contexto amplio

Las habilidades para comunicarse eficazmente varían de un país a otro. Los estadounidenses, por ejemplo, se comunican explícitamente; Dicen lo que quieren decir literalmente con poco significado implícito.

Las personas de culturas asiáticas como Japón e India se comunican implícitamente; Dependen de la persona con la que están hablando para leer entre líneas e interpretar correctamente el mensaje. Estados Unidos es una cultura de bajo contexto que valora la comunicación simple, directa y concisa, donde se aplica esta regla: “Anuncia lo que vas a decir; luego dice; Entonces explica lo que dijiste”.

Es probable que una cultura con un contexto amplio tenga una larga historia como comunidad. Una comunicación sólida se basa en suposiciones intuitivas basadas en una educación similar o en conocimientos compartidos.

En la escala de comunicación, AS se encuentra en un nivel de contexto bajo. Canadá, Australia, los Países Bajos, Alemania y el Reino Unido se encuentran en un nivel de contexto ligeramente superior. Japón es una cultura con el contexto más amplio y casi supera a Corea, Indonesia y China. En el nivel medio se encuentran Italia, España, Francia, México y Brasil. Para el Reino Unido, el contexto no se limita a Estados Unidos.

Con su humor irónico, los británicos a menudo sienten que los estadounidenses no entienden sus chistes y que no saben cuándo un británico está haciendo un chiste. Las diferencias culturales son relativas.

Cuando trabaje con personas de diferentes orígenes culturales, sea flexible en su estilo de comunicación. Escuche, haga preguntas abiertas para aclarar y sea sensible al lenguaje corporal.

Cuando se comunique con personas de culturas de bajo contexto, sea transparente y preciso.

  1. Evaluación: el papel de la retroalimentación negativa directa frente a la retroalimentación negativa indirecta

Originaria de Francia, Sabine Dulac llevaba varios meses en su puesto en Estados Unidos cuando recibió su primera evaluación de desempeño. Salió de la reunión feliz por los comentarios positivos que recibió.

Su jefe no sentía lo mismo. Señaló varias áreas de mejora, pero sintió que ella no entendió el mensaje. ¿Cómo es posible que dos personas que participan en una misma reunión tengan percepciones tan diferentes? La escala de calificación proporciona cierta información. Los dos extremos del continuo son la retroalimentación negativa directa y la retroalimentación negativa indirecta; La diferencia radica en lo que significa ser cortés para cada persona.

Los gerentes estadounidenses brindan retroalimentación negativa atenuada por expresiones positivas de apoyo. Su forma de expresar comentarios negativos indirectos es amable, diplomática y reservada, y tratan de brindar comentarios positivos junto con información correctiva. En cambio, el estilo francés de evaluación es directo, con comentarios francos y honestos que no suavizan los elogios. En algunos países, proporcionar retroalimentación a terceros es socialmente aceptable.

El estilo de comunicación de una cultura particular no necesariamente coincide con el estilo de evaluación. Algunos países, como Israel, utilizan un estilo de comunicación de contexto amplio, pero dan retroalimentación negativa directa.

La relación entre las dos escalas forma una matriz con cuatro cuadrantes: retroalimentación negativa directa de contexto estrecho, retroalimentación negativa indirecta de contexto estrecho, retroalimentación negativa directa de contexto amplio y retroalimentación negativa indirecta de contexto amplio. Cada cultura tiene su propio enfoque. Describir desde el principio tu propio estilo de comunicación y evaluación, así como reírte de ti mismo, puede aliviar malentendidos.

  1. Creencia: favorecer los principios versus favorecer la aplicación

Los dos estilos de argumentación en extremos opuestos de la escala de creencias son el privilegio de principio y el privilegio de aplicación. Los argumentos para persuadir a la gente se basan en la cultura. Una presentación que funciona en un país puede fracasar en otro. El razonamiento basado en principios implica desarrollar una teoría y luego presentar datos y conclusiones que respalden la teoría.

El pensamiento orientado a la aplicación implica observar primero patrones o datos reales y luego sacar conclusiones. Las personas de culturas de principios como Rusia, Italia y Francia quieren saber por qué antes de actuar. Las personas de culturas orientadas a las aplicaciones, como Estados Unidos y Canadá, ponen más énfasis en cómo lograr un objetivo.

La mayoría de la gente usa ambos estilos en diferentes momentos y en diferentes situaciones. Es fundamental adaptar la técnica de persuasión según el público objetivo. Cuando presente a personas que utilizan primero la aplicación, concéntrese en lo que quiere que hagan.

Con las personas que prefieren los principios, siente las bases antes de anunciar tu conclusión. En la escala de creencias, las personas de las culturas asiáticas tienen patrones de pensamiento holísticos que difieren de las formas específicas de pensar de los occidentales.

Los asiáticos tienden a ver objetos y personas en el contexto de su entorno, enfatizando cómo están conectados e interactúan entre sí.

Los occidentales se centran en un objeto o persona independientemente de su relación con el medio ambiente. Las personas de culturas de pensamiento holístico responden bien a información e instrucciones detalladas. Bríndeles el panorama general antes de agregar detalles. Muestra cómo tu trabajo contribuye al conjunto.

  1. Liderazgo: igualitario versus jerárquico

El psicólogo social Gerard Hendrik “Geert” Hofstede, el primer investigador en mapear la cultura mundial, acuñó el término “distancia de poder”: el grado en que los miembros menos poderosos de una organización aceptan y asumen una distribución desigual del poder. La distancia de poder influye en el liderazgo, la jerarquía y el poder. Esto ocurre en función de la dinámica de cómo la organización distribuye la autoridad, por ejemplo en la relación entre superiores y empleados.

Cuando el mexicano Carlos Gómez llegó a Ámsterdam para liderar el equipo, quedó impactado por la falta de respeto por parte de los empleados holandeses. Su experiencia en una cultura jerárquica no lo preparó para la forma holandesa de tratar a todos por igual, incluso a sus superiores. La igualdad y la jerarquía son los dos polos de la escala de liderazgo. México se inclina hacia el extremo jerárquico de la escala de liderazgo, al igual que Japón, China e India.

En el extremo igualitario se encuentran Dinamarca, Suecia e Israel; El Reino Unido y Estados Unidos están cerca del centro. En una cultura igualitaria, los trabajadores pueden estar en desacuerdo con sus superiores sin temor a represalias, actuar de forma independiente y comunicarse directamente con personas en diferentes niveles de autoridad. Las personas en un sistema jerárquico consideran inapropiado desafiar a un superior y esperan su aprobación antes de actuar y comunicarse a través de los canales apropiados.

  1. Decisión: consenso versus vertical

La mayoría de las culturas igualitarias valoran la toma de decisiones basada en el consenso y la mayoría de las sociedades jerárquicas creen en la toma de decisiones de arriba hacia abajo. Algunas culturas son atípicas. Respecto a quién decide y cómo, EE.UU. adhiere a una filosofía igualitaria, pero el responsable toma las decisiones por su grupo. Alemania se encuentra en el otro extremo de la escala cultural jerárquica donde las decisiones se toman basándose en el consentimiento mutuo. En una cultura donde las decisiones se toman por consenso, el proceso que conduce a esas decisiones lleva mucho tiempo y todos contribuyen. Una vez que el grupo llega a una decisión, ésta es definitiva y está lista para ser implementada.

En una cultura de arriba hacia abajo, los superiores toman decisiones rápidamente, pero sus conclusiones pueden cambiar si hay nuevos datos. Los dos extremos de la escala de decisiones son las decisiones por consenso y las decisiones verticales. Japón está en el extremo del consenso; Inglaterra y América están en el medio; e India, China y Nigeria, en las posiciones verticales más extremas.

El sistema ringi japonés valora la contribución de cada persona y enfatiza la armonía. Las propuestas circulan en los niveles inferiores y los miembros de la empresa comparten opiniones y hacen ajustes. Los resultados ascienden lentamente en la cadena. Cuando te conviertes en un alto directivo, casi todos han contribuido o se han comprometido con la idea.

  1. Confianza: basada en tareas versus basada en relaciones

Los dos tipos de confianza son la confianza cognitiva y la confianza afectiva. La confianza cognitiva surge de confiar en la capacidad de otra persona para realizar un trabajo o realizar una tarea. La confianza afectiva surge del afecto por otra persona. En algunas culturas, como la de Estados Unidos, la gente separa las dos formas de confianza en el lugar de trabajo. En países como Nigeria o India, los negocios son personales y la confianza emocional juega un papel importante.

Los dos extremos de la escala de confianza son la confianza basada en tareas y la confianza basada en relaciones.

Las culturas basadas en tareas, como las de Dinamarca y los Países Bajos, diferencian entre relaciones comerciales y personales. A través de un buen desempeño se desarrolla la confianza en uno mismo.

Las relaciones comerciales se construyen en torno a la funcionalidad y el beneficio mutuo, crecen y, a menudo, terminan con el cierre del trato. En culturas basadas en relaciones como China y Arabia Saudita, la separación entre el trabajo y las relaciones personales es borrosa; La confianza se desarrolla lentamente a medida que las personas se conocen.

En estas culturas, las interacciones comerciales dependen de relaciones personales y genuinas. El tiempo que pasan juntos fuera de las salas de reuniones suele ser la oportunidad más valiosa para la interacción.

  1. Desacuerdos: enfrentar la confrontación o evitar la confrontación

La forma en que las personas discuten ideas, no están de acuerdo y resuelven conflictos varía. En Francia, por ejemplo, los empresarios se sienten cómodos discrepando sin temor a que eso afecte sus relaciones.

Francia se encuentra en el extremo conflictivo de la escala del desacuerdo. En países como Japón que evitan la confrontación, los desacuerdos se consideran perjudiciales para la armonía del grupo. La expresividad emocional no siempre conduce a una tendencia a la contradicción abierta. Por ejemplo, los mexicanos se sienten cómodos expresando sus sentimientos, pero evitan la confrontación. Si trabaja con personas de culturas que evitan la confrontación, haga algunos ajustes simples a su estilo. Comprenda que su rango superior impide el debate. Utilice notas para separar a las personas de sus ideas. Pida al equipo que discuta y presente su decisión consensuada.

  1. Programación: horario lineal versus horario flexible

La dimensión de planificación –la relación de las personas con el tiempo– afecta todos los aspectos de la vida diaria. En Alemania la jornada laboral comienza puntualmente. Mientras tanto, en la Nigeria rural, la adaptabilidad ambiental es más importante que cumplir con el cronograma. Los dos extremos de la escala de programación son el horario lineal y el horario flexible.

En sociedades y lugares de trabajo con horarios lineales, los trabajadores están sujetos a horarios, cumplen con plazos y se concentran en una tarea a la vez.

En culturas con horarios flexibles, el flujo de trabajo es cambiante, los horarios son adaptables y muchas actividades ocurren simultáneamente. Las reuniones con cronograma lineal comienzan a tiempo y siguen una agenda.

En culturas de horario flexible, las reuniones a menudo se eliminan de la agenda y estos cambios se consideran naturales y necesarios. Los administradores eficaces permiten y fomentan la variación productiva.

Para trabajar en las ocho escalas culturales, es necesario descubrir qué funciona en una cultura y adaptarse a ello.

“Los mexicanos necesitamos exportar, saltar las barreras culturales y hacer negocios en todo el mundo, para ello, adaptémonos a la cultura local y entendamos muy bien al cliente, socio o proveedor que tenemos al otro lado” JGE