Resumen del libro
La conversación revelación
Inspirar un mayor compromiso de los empleados
conectando con el propósito
Por Steve Curtin
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel
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Cuando los empleados no se deben a los objetivos, los beneficios sufren.
Cuando alguien tiene sentido por su trabajo, es más probable que lo enganche. Sin embargo, sus empleados a menudo experimentan una sensación de brecha entre su trabajo y una sensación de significado u objetivo. Aunque las organizaciones dedican el tiempo y los esfuerzos para crear su visión corporativa, misión y declaraciones objetivo, los líderes no recuerdan y no causan estas declaraciones. Por lo tanto, no pueden atraer empleados, combinando sus funciones con un mayor propósito o significado.
La falta de adherencia a los empleados se correlaciona con un aumento en el número de no supervisión, así como con una disminución de la rentabilidad, la lealtad del cliente y el rendimiento. A nivel corporativo, la falta de adherencia puede costar a una compañía de 10,000 empleados con un salario promedio de 50,000 dólares estadounidenses por año más de $ 60 millones al año.
El compromiso de los empleados en todo el mundo es sorprendentemente bajo: solo el 36 % de los trabajadores estadounidenses creen que su trabajo es atractivo. En el Caribe, América Latina y el sudeste asiático, un poco menos del 25 % de los empleados se ven comprometidos. En Europa del Este, Australia y Nueva Zelanda, esta cifra es de aproximadamente el 20 %, mientras que en el norte de África y en el Medio Oriente, los empleados que hicieron solo el 16 % de los laboristas.
Los empleados que no encuentran sentido a su trabajo, por regla general, cumplen solo con sus requisitos laborales obligatorios y mínimos, en lugar de actuar con un objetivo que refleje la esencia de su trabajo.
Por ejemplo, un camarero competente que carece del objetivo puede cumplir adecuadamente sus funciones de trabajo, pero uno con un objetivo demuestra una actitud positiva, comparte su conocimiento sobre su trabajo y ayuda a los clientes a sentirse bienvenidos.
Todos los empleados pueden entender su trabajo.
La gente suele encontrar significado en el trabajo, que se siente como una vocación o una “llamada sagrada”. Realizan sus deberes laborales de forma independiente porque los hace felices. Muchas personas encuentran recompensa, satisfacción y afirmación en los trabajos de desarrollo profesional, especialmente si acumulan un estatus asociado con ciertas profesiones o títulos.
Pero muchas personas que se aferran al trabajo repetitivo por necesidad, como cajeros automáticos u oficinistas, pueden carecer de propósito y satisfacción y experimentar sentimientos negativos como aburrimiento y falta de compromiso.
Cuando los empleados están descontentos y resentidos con sus empleadores por no satisfacer sus necesidades, su frustración e infelicidad pueden ser contagiadas por su equipo.
Visualiza la vida de la persona como si hubieran ido por dos caminos paralelos. Uno horizontal y se asocia con la superación personal. Otra vertical está relacionada con el autodescubrimiento.
Como gerente o líder, no puede guiar a las personas en su propio viaje porque la búsqueda existencial del significado de una persona es individual y subjetiva, pero puede ayudar a encontrar un sentido de trabajo.
Inspírelos a atribuir significado a cualquier función que imaginen.
Los objetivos destacados, como “sorprender y deleitar a todos los clientes”, pueden brindar a los empleados una forma de conectarse con el significado de su trabajo.
Quienes trabajan en equipo pueden encontrar un propósito en los objetivos de equipos comunes, unificadores y superiores.
Debe aclarar su propósito antes de esperar a que sus empleados encuentren el suyo.
Las organizaciones que carecen de un sentido claro de propósito y significado pueden enfocarse en prioridades tales como lograr ciertos números o porcentajes de beneficios objetivos, lo que provoca una ruptura entre los empleados y sus compañeros de equipo.
Muchos líderes, gerentes y supervisores se sienten ambiguos acerca del propósito de sus propios trabajos y, por lo tanto, no se comunican con sus empleados por su cuenta. Para conectar su rol y el de los miembros de su equipo con un sentido de propósito, vaya más allá de los procedimientos y políticas que respaldan las funciones del puesto. En cambio, piense en un comportamiento voluntario, relacional y enfocado que exprese la esencia del esfuerzo de una persona.
El propósito de su trabajo es servir como su estrella polar, reflejando la razón deseada por la que existe su función. Por ejemplo, el objetivo del ortodoncista no es solo enderezar los dientes, sino también sonreír o convencer a los pacientes.
Piense en los objetivos más amplios de su función. Luego ayude a los empleados a encajar en sus roles conectando el valor del valor con sus conocimientos y habilidades laborales.
Piense en el propósito y los valores de su organización, las metas de su equipo y también en el trabajo.
La organización debe formular su propósito y responder a sus propias preguntas existenciales a nivel corporativo. Como líder, puede aclarar el significado de su función reflexionando sobre estas cuatro preguntas:
- ¿Cuál es tu objetivo en el trabajo? – Anime una serie de preguntas consecutivas para llegar al por qué de su función. Por ejemplo, considere las llaves de un hotel. Para comprender su propósito y conectarlo con sus funciones de trabajo, inicialmente puede definir su función como limpiar habitaciones. Pero no te detengas allí. Considere el propósito de sus acciones y piense por qué las claves son para cada ubicación de sala limpia. Probablemente logrará el excelente objetivo de ofrecer hospitalidad y crear clientes fieles y satisfechos.
- ¿Qué valores guían su comportamiento y acciones en el trabajo? – Los valores centrales de su organización deben reflejar los ideales, creencias o prácticas fundamentales que guían el comportamiento corporativo e informan las decisiones ejecutivas. Piense en los valores que respaldan su rol y respaldan la función y el propósito de su equipo. Algunos de estos valores pueden superponerse con los valores corporativos de su organización. Pero otros serán específicos para su equipo o su función, y estos estándares deben informar su toma de decisiones.
- ¿Qué comportamiento y acciones para el propósito demuestran en el trabajo? – Piense en cuál de sus acciones y comportamientos dan vida a sus valores articulados. Por ejemplo, si los empleados de la tienda de comestibles son responsables de los valores de limpieza debido al objetivo. Por ejemplo, pueden admitir que los suelos secos reducen el riesgo de deslizamiento y, por lo tanto, aumentan la seguridad general.
- ¿Cuál es el objetivo deseable de tu equipo? – Como gerente o líder, no se centra solo con fines tácticos. Expanda su enfoque para incluir objetivos deseables que describan la oportunidad deseada, lo que refleja la búsqueda del objetivo más alto. Por ejemplo, el objetivo deseado de la Patagonia, que la compañía presenta en su declaración de objetivos, es salvar a nuestro planeta.
La “Conversación Revelación” es un diálogo informal que ayuda a los empleados de la orientación de la meta.
Ayude a los empleados a comprender el motivo de su trabajo, el uso de una conversación revelación, una herramienta informal para la gestión del diálogo y la efectividad, que ayuda a los líderes, gerentes y gerentes a comprender la conexión entre sus deberes laborales y el objetivo más amplio de su organización.
Una conversación revelación tiene tres objetivos: revelar el número total de funciones del puesto del empleado, incluidos el conocimiento, las habilidades y el propósito del puesto; Conecte las funciones del empleado con sus propósitos laborales e inspire un mayor compromiso.
Comience con conversaciones individuales en las que solicite a los empleados que describan que, en su opinión, son sus funciones y lo que su trabajo implica.
Las autoridades con cada persona son una conversación abierta, que naturalmente se deduce de sus respuestas, refiriéndose a sus tres objetivos, dirigiendo la conversación.
Tan pronto como usted y cada uno de sus empleados determinen sus principales prioridades o el propósito de su trabajo, pídales que determinen el comportamiento o las acciones que han cometido y que les ayudaron a llevar a cabo la importancia de su trabajo.
La conversación revelación está destinada a la informalidad, en contraste con las interacciones más formales, como entrevistas en trabajo o revisiones de desempeño, y cada conversación será única.
Siga a cada empleado para asegurarse de que realmente comprenda el propósito de su trabajo. Piense en hacer preguntas como: ¿Determinó algo, lo que hacemos, contradice nuestro objetivo? ¿Has pensado en algo, qué podemos hacer de la otra manera para apoyar nuestro objetivo?
Los líderes motivan a los empleados a adoptar el comportamiento deseado.
Puede crear un entorno de trabajo que respalde propósitos más altos. No es posible imponer acciones específicas, como conectarse con contacto visual y un cliente que establece una sonrisa, pero puede alentar a las personas a practicar estas acciones espontáneamente. Si trata de adoptar a un empleado un comportamiento que coincida con el propósito de la organización, el resultado del entusiasmo y las cosas sinceras pueden ser desagradables para todos los interesados.
En cambio, modela la atractiva ética laboral del equipo que indica la acción impulsada por el propósito. Sin embargo, debe ser consciente de que los empleados serán reencarnados con el propósito del trabajo. Tenga cuidado con el mensaje que envía a través de sus acciones y reconoce a los miembros del equipo que conecta sus acciones para su propósito. Según la encuesta de Gallup, el 65 % de los trabajadores estadounidenses no han recibido comentarios del supervisor en el año.
Considere comenzar una breve reunión de equipo antes de que comience el turno. Aproveche esta oportunidad para reconocer a los miembros del equipo que quieren que otras personas emulen. Anime a las personas a pensar en el comportamiento intencional de los testigos. Les alienta a fortalecer su aprendizaje, alentarlos a evaluar sus contribuciones, mejorar sus habilidades y elevar su conciencia y atención a los detalles.
Conecte el movimiento intencional y la acción a un indicador de rendimiento importante.
Pocas compañías se preocupan por crear una métrica que cuantifica los detalles de la interacción entre empleados y clientes, como la frecuencia de los empleados y los clientes. Sin embargo, estos detalles suelen ser indispensables para el éxito de la empresa. Según la encuesta, si recuerda los nombres de los empleados a los que asiste, su satisfacción general disparará un 20 %. Estas pequeñas e importantes acciones lo ayudarán a crear un cliente fiel y lograr un importante indicador de rendimiento (KPI) como una tasa de recompra.
Indicadores avanzados: las acciones intencionales que pueden desencadenar el éxito futuro se cuantifican el grado de efectos positivos sobre los indicadores de retraso paralelo, como los KPI que miden los rendimientos pasados. Identifique el KPI en línea con la prioridad de la organización y capture comentarios que aclaren acciones o acciones para ayudar a lograr el KPI objetivo.
Almacene los indicadores principales. Pídale al empleado que monitoree la frecuencia de hacer estas acciones y acciones. Con frecuencia comparten prioridad con el equipo. Idealmente, varias veces al día. Mida la frecuencia de los indicadores principales, correlacione los indicadores de mejora y evalúe los resultados. Si no llega al KPI, cambie el enfoque y celebre la victoria cuando gane.
Promueve la alineación del dispositivo y crea un cambio y crecimiento.
Para crear un impulso y avanzar hacia el propósito de la empresa, cree una alineación de equipo. Cuando el equipo coincida, los miembros cometerán más, mostrarán más interés en el trabajo, harán más preguntas y participarán en el espíritu y el compromiso del equipo.
Desarrollaremos un lema de dispositivos que distinguen ambiciones y creencias con una sola frase para apoyar a los miembros del equipo que conectan la misión, el propósito y la visión de la compañía. Haga su lema más fácil y comience con acciones. Por ejemplo, el lema de Apple es una “forma diferente de pensar”. Cree un ambiente de trabajo donde las personas alienten a las personas a hacer sus propias funciones. Acepte los cambios de paso por paso. Al hacer ligeras mejoras todos los días, puede llevar a la empresa a lograr éxitos a largo plazo promovidos por el propósito.
